Jorge Polgar. Foto: Federico Gutiérrez

Polgar, presidente del BROU: “Hay una agenda de eficiencia pendiente para trasladar a productos”

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Asumió como presidente del Banco República (BROU) en julio del año pasado, en medio del proceso de reestructura, y desde entonces ha estado focalizado en su implementación, que, sostiene, no tiene marcha atrás, más allá de la “negativa” de la Asociación de Empleados Bancarios del Uruguay (AEBU). Para Jorge Polgar, economista y bancario desde los 17 años, el cambio de paradigma “no tiene que ver” con la organización de la red de sucursales, sino con “poner la tecnología a disposición de la demanda de los clientes: pasar del bancario en el centro al cliente en el centro”, según afirmó ayer, en su despacho en la sede de la calle Zabala, en la Ciudad Vieja, durante una entrevista con la diaria. Durante los próximos años de gestión su foco estará en “cosechar los resultados” de lo que se está haciendo: que los clientes del banco se apropien de los productos que tienen disponibles y llegar a las micro y pequeñas empresas con opciones rentables.

–Si bien el plan de reestructura del BROU ya tiene al menos tres años, tu asunción como presidente actuó como catalizador de los cambios. ¿Cuál fue tu aporte al proceso?

–Creo que fue la época. La Ley de Inclusión Financiera fue el catalizador, porque en menos de dos años el banco incorporó 280.000 nuevos clientes, básicamente trabajadores formales –sólo 30.000 son jubilados–, que representan 40% de los clientes de sueldo, y la ley no sólo impone que los tenés que atender gratis, sino que tenés que darles otras prestaciones. Esa incorporación en períodos tan cortos supuso una gran exigencia, y eso no lo definí yo, sino que coincidió con mi asunción. Además, había una planificación estratégica a cinco años, y si bien no pensamos, al asumir, en un ritmo especial, sí había cosas que necesitaban una instrumentación urgente. El giro que le dimos con el nuevo directorio es una visión de rendir cuentas: el BROU tiene que ser rentable, pero la pregunta viene por el lado del cómo, y ahí hay una gran oportunidad, porque hay una cuenta pendiente con el tema de las micro y pequeñas empresas.

–Justamente en el “cómo” se busca esa rentabilidad, se ha cuestionado la relegación del rol social a favor de una visión comercial.

–Yo no comparto esa afirmación. En las empresas públicas puede ser discutible el hecho de que tengan que ser rentables, pero en el caso de un banco que es el custodio de los ahorros de los uruguayos es totalmente improcedente. El BROU tiene un rol comercial por ley, y nuestro plan estratégico a 20 años es un rol comercial de las sucursales. Que hayamos pasado de atender cinco a dos o tres veces por semana es parte de una modernización del banco, y no parte de la reestructura. Tradicionalmente estamos muy ligados al mundo del efectivo –depósitos, transferencias y efectivo– y el hecho de que nuestros clientes y usuarios demanden una mayor utilización de herramientas digitales nos da la oportunidad de liberar a nuestros funcionarios para que puedan desempeñar tareas de mayor valor agregado. No es trabajar más, sino distinto, y eso es un desafío cultural gigantesco.

–¿Cómo se reacomoda la plantilla de funcionarios?

–Lo presencial va a seguir estando, pero los clientes empiezan a hacer lo masivo mediante la tecnología, y es una estigmatización que las personas del interior o los más veteranos no quieren o no pueden usar la tecnología. El año pasado, 20% de los 100.000 jubilados que renovaron o sacaron el préstamo lo hizo por web –algunos de ellos, auxiliados por nuestros funcionarios–. Esto quiere decir que van cambiando las funciones de los trabajadores. Hemos aumentado su dotación, ampliado el tipo de perfiles de cargos, y como tenemos productos nuevos que antes no existían, tenemos nuevas tareas y necesidades. Por ejemplo, en nuestra sucursal más grande tenemos una nueva cadena que se llama Canales Digitales.

–El directorio –al menos sus integrantes que pertenecen al oficialismo– reconoció que hay “descontento, resistencias y temores” a estos cambios que se proponen. ¿Hay alguna autocrítica respecto de cómo han funcionado las comunicaciones con los funcionarios?

–Sí. Si lo medís por resultado, definitivamente. Hay que tener en cuenta que la amplificación del problema se debió a preocupaciones de clientes y vecinos de localidades pequeñas, donde directamente se instaló el tema de que el banco cerraba y se retiraba, y entiendo que no tienen por qué creernos cuando decimos que esto no va a suceder, pero la realidad lo está demostrando. El banco tiene una definición política: no se va a ir de las localidades; pero con menos días por semana puede atender la demanda que tiene, porque esta es muy pequeña y no me puedo dar el lujo de tener trabajadores no haciendo nada, o haciendo menos de lo que podrían estar haciendo. Después están las discusiones sobre tercerizaciones, que siempre son válidas, en cualquier empresa.

–¿Por qué se decidió apostar a las corresponsalías?

–Este es un tema antiguo, ya instalado y saldado, y no se trata de una tercerización, sino de una ampliación de los puntos de atención. Son nuestros clientes los que eligen dónde operar, y para ellos las corresponsalías significan más de 1.500 puntos de atención distintos a donde pueden retirar efectivo o depositarlo en su cuenta sin tener que ir al banco. Hoy en día, toda transacción que se puede hacer en un corresponsal se puede hacer también en el BROU, y eso es lo interesante: que complementamos nuestro servicio y además les estamos compitiendo en su negocio central, que es el cobro de comisiones, con la opción de multipagos [pagos de facturas online], y las cifras nos muestran que los clientes están eligiendo esta última, porque nos está dando una ganancia de 3,5 millones de dólares, y por cada depósito o retiro que se hace en un corresponsal hay casi tres que se hacen en cajeros automáticos o buzoneras nuestras. No es sólo una pérdida, porque el mundo de circulación de efectivo es muy costoso para el banco.

–Sostenés que las principales modificaciones de la reestructura ya fueron realizadas; ¿qué es lo que resta por hacer?

–Lo que queda es empezar a cosechar los resultados de lo que hemos hecho, y eso se tiene que ver reflejado en una mayor utilización de los servicios del banco por parte de los clientes personas y de las micro y pequeñas empresas. Hoy, cuando un trabajador de bajos ingresos cliente del banco necesite un crédito, no va a ir a una financiera, sino que puede venir acá. Ya cruzó una vez la puerta del banco y sabe que eso es para él, que está entre sus derechos. Por otro lado, el BROU está disconforme con la cantidad de micro y pequeñas empresas con las que trabaja, y por eso nos pusimos la meta, para este año, de generar 5.000 nuevas empresas clientes, y vamos a tener una meta similar para 2018, que tiene que ver con la inclusión financiera a estas empresas y poder darles servicios no sólo de crédito, sino de pago, pago a proveedores, gestión de proveedores. Hacerlo a pérdida es muy fácil: el desafío es que sea rentable. Es por eso que los bancos se pelean.

–¿Cuáles son las desventajas competitivas del BROU respecto de otros bancos privados?

–El componente tiempo de respuesta es fundamental en el mundo de las finanzas, y ahí tenemos una desventaja competitiva: las demoras. Para atacar este problema debidamente identificado, el banco viene haciendo muchas cosas, como simplificar los requisitos a los clientes, la unificación de dos áreas –Agro y Empresas– para complementarse mediante el aprovechamiento de sus distintas estacionalidades, y estamos trabajando sobre el tema de procesos, productividad y organización del trabajo. Una de las medidas concretas es que firmas externas [KPMG y CPA] hagan el estudio de ratios de balance –uno de los componentes a estudiar en los solicitantes–, algo que hacemos no por vocación, sino porque tenemos un problema que, además, es clave para la competitividad del banco, que es lo que más interesa a nuestros clientes: el tiempo de respuesta. La otra debilidad que encontramos es que las sucursales todavía no son amigables para un cliente que quiere hacer algo distinto que mover efectivo; no encuentra en el bancario un asesor de productos.

–¿Cómo es tu relación con AEBU?

–Además de estar asociado a AEBU por mi periplo personal, en el BROU está definido entre los roles que es el vicepresidente el que está encargado de integrar los organismos de relación con el sindicato. Estuve en ese lugar durante un año y conocía a muchos de los dirigentes sindicales. La relación es buena y los ámbitos están funcionando.

–En las últimas elecciones, en mayo, la interna del sector Banca Oficial en AEBU se dividió radicalmente. ¿La tensión actual responde a ese cambio?

–Sí, claro. Hay una gran distancia del paradigma que la mayoría de AEBU postula del que pensamos nosotros para el banco. Para nosotros el centro es el cliente y el banco; el funcionario está destinado para la función, y el simple hecho de pensar un banco sin corresponsales, ese modelo de banco de 13.00 a 18.00, presencial, no sólo está perimido, sino que es muy egoísta.

–¿Es imprescindible que se desocupen las sucursales para poder negociar?

–Nosotros queremos llegar a un acuerdo. Hemos presentado una propuesta que fue rechazada por asamblea –y en varias oportunidades, incluso–, reflejando la sensibilidad de la fuerza política, y sin tener éxito hasta ahora. Para llegar a acuerdos se necesitan dos: hay algunos puntos que para nosotros no son negociables y otros que sí, e imagino que para el sindicato sucede algo similar. Creo que el simple hecho de que haya un conflicto es perjudicial para el banco; no se trata de un conflicto que se gana. Un ejemplo es la medida gremial específica que se tomó para trancar un proceso clave para el posicionamiento competitivo del banco, que es el cambio del sistema informático central [core bancario], que implicó una inversión cercana a 50 millones de dólares y cuatro años de trabajo de decenas de trabajadores bancarios, y que a su vez tiene contratado un mantenimiento evolutivo por unos 12 años por un total de 30 millones de dólares. Teníamos un simulacro para probarlo y que haya el menor riesgo de problemas de funcionamiento para los clientes, y el sindicato tomó una medida que iba directamente en contra de poder hacer esa prueba, y se hizo igual, a pesar de que teníamos casa central ocupada y paros. Entonces, por un lado, tenemos el descontento y el respaldo electoral de una línea mayoritaria de manejo del conflicto, pero, por otro lado, hay cosas que son propiedad de los propios bancarios. El trabajador del BROU defiende mucho al BROU, y yo creo que el cambio de core bancario es algo que defienden. Entonces creo que hay que apostar mucho al diálogo, porque la intransigencia se combate con paciencia.

–¿Habría una disposición a mantener abierta la sucursal del Mercado Modelo si el sindicato desocupa?

–El banco tiene 133 sucursales y allí emplea a la mitad de sus [4.000] funcionarios, entonces, necesariamente, la forma en la que organizamos el trabajo en ellas es clave. Tenemos que repensar nuestra red de sucursales, de las cuales algunas fueron abiertas hace 40, 50, 70 años, y nos preocupa la negatividad sindical a pensar que tienen que acomodarse a ser más chicas o más grandes. Las fusiones que estamos haciendo son entre sucursales que están a pocas cuadras. En el caso del Mercado Modelo, tiene la cercanía geográfica con Unión y tiene enfrente una sucursal más chiquita dentro del propio mercado [Microbanca]. Estamos en un mundo en el que hay bancos virtuales, entonces el BROU tiene que repensar su red de sucursales, y nuestras sucesivas propuestas son a discutir cómo lo hacemos.

–¿Hay una alternativa a largo plazo para incluir la venta de marihuana en la bancarización?

–Ojalá. El banco trabajó mucho en esto, antes, durante y después, con la preocupación de que algunas de las farmacias que vendían el cannabis eran clientes del banco y que, incluso cuando estaban llevando a cabo una actividad legal en Uruguay, nos veíamos obligados a cerrarles la cuenta. Era una decisión muy costosa para el banco y respondía a un tema de riesgos que era el cierre de nuestras sucursales en el exterior, y perder acceso a tener operaciones con la banca internacional es un apagón a nivel bancario, porque es imprescindible para nuestras transacciones más cotidianas. Entonces, nos tocó a nosotros navegar esta crisis después de haber hecho todos los intentos. Es algo que está más allá de nuestro alcance, y es un tema frustrante.

–¿Por qué se lanzó igual, sin advertirlo, si ya se había previsto?

–Esa respuesta no te la puedo dar yo.

–¿Qué sucede con la distribución de utilidades del Brou al Fondo Nacional de Desarrollo [Fondes]?

–Esto es algo que ya hemos aclarado. El BROU está en niveles de liquidez, de patrimonio y de ganancias muy altos y estables, pero las rentabilidades a fin de año de cualquier banco en Uruguay dependen mucho del valor del dólar al 31 de diciembre. En 2016 fue muy parecido a los años anteriores, pero el más alto desde 2010. Además, la ley dispone que el BROU distribuye utilidades al Estado en 80% y se debe quedar con una holgura con respecto al mínimo de capital requerido por el Banco Central, que ha venido subiendo –en el mundo entero– por la reforma regulatoria poscrisis de 2008, y por eso no quedó habilitado a distribuir. Más allá de eso, no es el BROU el que decide si la distribución va a Renta Generales o al Fondes, sino el Poder Ejecutivo. El banco no tiene legitimidad para opinar sobre esta discusión, que, por cierto, es muy interesante.

–¿Está pagando [Juan Carlos] López Mena al BROU por la deuda del aval de Cosmo?

–Sí, está pagando. En su momento hizo una financiación del aval, y ha cumplido con todas las cuotas y puntualmente.

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