Urko López pertenece a la Corporación Mondragón, la mayor cooperativa del mundo y la empresa más importante del país vasco. Es además PhD en Ciencias Económicas y Empresariales, profesor de la Universidad de Mondragón e investigador de Mondragon Innovation & Knowledge, un centro especializado en innovación organizacional y social montado por la cooperativa. Como tal volvió a Uruguay, esta vez para brindar una conferencia en la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la Universidad de la República, en el marco del convenio entre esta institución y el Instituto Nacional del Cooperativismo para el Diploma Economía y Gestión para la Inclusión. En un salón de la facultad y después de la conferencia, dialogó con la diaria.
-Cuando uno habla de competitividad, se lo atribuye a un concepto de la economía capitalista tradicional. Incluso cuando se les pregunta a los empresarios cómo mejorar la competitividad, enseguida hablan de bajar costos, y entonces mencionan el salario o hablan de aumentar la productividad del trabajador, o de pagarle menos impuestos, que el tipo de cambio sea favorable. ¿Cómo sería el concepto de competitividad para un sistema cooperativo?
-Diría que tiene un componente de reto, porque una cooperativa no es una organización cualquiera. Tiene unos principios y unos valores que también debe mantener. Diría que en cuanto a todos aquellos temas que salen de la economía, los tipos de cambio y demás, una cooperativa también tiene que enfrentarse a ellos. Ahora bien, el tema más importante es cómo se enfrentan. ¿Qué es lo que hacemos para reducir costos? En una cooperativa no se destruye empleo para reducir costos, con lo cual hay que buscar otro tipo de alternativas que ayuden. Una cooperativa no va a tener ventajas económicas por ser tal, no va a tener la ventaja de que justo para ella va a haber un tipo de cambio o algo así. Una cooperativa tiene que buscar las ventajas dentro de sí misma. Antes de despedir a gente para bajar costos, lo que se suele hacer es reducir los salarios de todos los socios cooperativistas. Es un modo de flexibilidad totalmente diferente. De ambas maneras reducimos costos, pero en una se pierde empleo porque lo destruyen, y en la cooperativa no: se decide que todos ganemos menos para que podamos mantenernos todos dentro. Un factor de competitividad que tiene la cooperativa es, sobre todo, la cohesión interna. En una cooperativa se supone que estamos en una situación de cohesión interna; cuando tomamos una decisión no la toma una persona que está lejos de nosotros, que puede tener una oficina en una capital de un país o de una región totalmente diferente a la nuestra. La tomamos entre todos nosotros. Cuando la toma es así, la aplicación es inmediata. Otro efecto que resalta en la competitividad de las cooperativas es que los socios cooperativos son también dueños de la empresa o de la organización, y uno por lo suyo siempre lucha más, siempre trabaja más, siempre se esfuerza más que cuando algo no es suyo y sólo cumple órdenes. Profesionales hay en todas partes, en las cooperativas y en las no cooperativas, pero en las cooperativas, además de tener que ser profesionales, nos tenemos que comportar por el bien de la cooperativa, y si tenemos que trabajar más, reducirnos el salario, tomar ciertas medidas de sacrificio, las tomamos. He ahí la competitividad de las cooperativas.
-Supongo que Mondragón aplica todo esto...
-Sí. Hace unos años, cuando surgió la última de las grandes crisis, las cooperativas también estaban inmersas en ella. ¿Por qué? porque las cooperativas, pese a que no sean empresas capitalistas, operan en un mercado de economía capitalista, y ese mercado fue el que nos trajo la crisis. Entonces, lógicamente, nos influyó, y sí, las cooperativas, muchas de ellas, muchos de nosotros, tuvimos que bajarnos el sueldo, para poder aguantar ese punto de crisis que nosotros no habíamos buscado ni llamado. Lo habían hecho otros y era por culpa y responsabilidad de otros.
-¿Y ese tipo de decisiones –o las otras que planteás– no son perjudiciales para la competitividad en un mercado donde se compite con empresas tradicionales, que despiden a los trabajadores y en donde no importan las otras condiciones que mencionaste? ¿No corren con ventaja?
-Pueden correr con ventaja a corto plazo, pero a largo plazo no cuentan con el involucramiento de los trabajadores, que pueden ser despedidos en cualquier momento. Cuando tomas la decisión de que no eres cooperativa y despides a la gente, ¿qué nivel de confianza les das a tus trabajadores? No les das un nivel de confianza suficiente. En cambio, en una cooperativa el nivel de confianza se gana con los hechos: cuando todos tomamos una decisión y vamos adelante con ella. He ahí otra diferencia.
-Parece que algo inherente en las cooperativas –por lo menos acá, en Uruguay– es que no se piense en inversión o innovación. Da la impresión de que los cooperativistas quieren conservar la empresa tal como está y seguir así, y no se involucran en ese tipo de variables que tienen que ver con la competitividad. ¿Cómo es el ejemplo de Mondragón en ese sentido?
-Mondragón en ese sentido es todo lo contrario. Si es que hablamos de innovación y competitividad, en Mondragón sabemos que tenemos que innovar. De lo contrario, el peligro que corremos es que si no innovamos, no seremos competitivos, y si no somos competitivos, da igual cuánto nos bajemos los sueldos o qué otras medidas tomemos. Tarde o temprano, nos vamos a quedar sin clientes, sin mercado, sin supervivencia. La primera cosa que una cooperativa tiene que mirar en este sentido es: ¿no innovando va a estar mejor o va a estar igual? Llega un momento en que el mercado, los clientes, los consumidores, los usuarios, piden siempre cosas mejores, y entonces tienes que innovar para darles lo que quieren. Guste o no, es así. Y la innovación no está reñida con el cooperativismo: yo diría que la innovación es parte del cooperativismo, en Mondragón así lo consideramos.
-¿La innovación como la incorporación de tecnología, por ejemplo?
-No tiene por qué ser sólo tecnología. Puede ser también cambios significativos en el modo de organizarse, de hacer las cosas. El primer tema que vemos en una cooperativa es que no es sólo tecnología lo que tenemos, es conocimiento, y eso lo podemos aplicar para cosas nuevas mediante tecnologías, pero también podemos aplicarlo a la hora de organizarnos de diferente manera, de tener un nuevo tipo de relaciones con nuestros clientes o usuarios. Entonces, huyamos un poco de ese binomio que parece casi inalterable, que es innovación igual a tecnología. La innovación puede ser tecnológica pero también puede ser no tecnológica.
-Hoy en día está sobre la mesa la incorporación del automatismo o de la robótica. ¿Cómo ven ese tema en Mondragón?
-Lo estamos haciendo. Eso exige que los trabajadores de Mondragón se reciclen o cambien de orientación laboral, en el sentido de que ahora ya no lo haces tú a mano, pero tú controlas la máquina, tú controlas el automatismo. Mucha gente cree que el automatismo o la robotización automáticamente destruyen empleo. No tiene por qué ser así, siempre y cuando ese empleo se recomponga, se aprendan cosas nuevas de cómo manejar automatismos, robots o robotización. Tenemos que evolucionar junto con las tecnologías. Si implementamos tecnologías en la organización, también debemos adecuarnos a estas tecnologías. No perder empleo, cambiar la orientación del propio empleo; y así, nadie se queda sin trabajo.
-¿Qué pensás de los sistemas de competitividad como política?
-Esta mañana hablé sobre el Sistema de Competitividad que tenemos en el País Vasco y el modo de competir que tenemos en Mondragón. Me dieron noticias sobre el Sistema de Competitividad uruguayo, pero no lo conozco en profundidad.
-¿Y cómo sería ese sistema en el caso de Mondragón y el País Vasco?
-El País Vasco se desmarcó bastante en los años 80 de la orientación que tenía España. En primer lugar, teníamos que preparar mucho lo que era la oferta tecnológica. Somos una zona muy tecnológica en el País Vasco, y tuvimos que crear una base tecnológica por medio de centros de investigación que estuvieran preparados para cubrir las necesidades de las empresas. Por otro lado, las empresas también tuvieron que darse cuenta de que había que innovar, de que ya no se podía seguir siendo competitivo siendo barato. ¿Por qué? Pues porque ya había otras zonas geográficas que eran más baratas que el País Vasco, y entonces la competitividad basada en costos no valía. Ha sido un continuo identificar las necesidades y tratar de buscar las soluciones a esas necesidades. En Mondragón ha sido muy parecido, con la diferencia de que, aunque Mondragón ha estado muy ligada a la evolución del País Vasco, también ha seguido su propio camino: Mondragón fue creando estructuras dentro de sí misma, cooperativas de determinada actividad, conforme iba identificando necesidades. Creó una entidad de crédito porque las cooperativas necesitaban financiación y los trabajadores de las cooperativas necesitaban un lugar donde tener sus ahorros. Creó un sistema mutuo de seguros, porque los trabajadores de Mondragón también necesitaban ciertas garantías sanitarias. Se creó un centro tecnológico inicialmente, porque había empresas de Mondragón que ya estaban necesitando tecnología propia para poder ir a competir, conseguir el pedido de un cliente –o varios– que exigían también lo mejor. Un cliente siempre te va a exigir lo mejor, y por lo barato ya no podíamos ir. Ese camino ya se había agotado. Entonces, podemos decir que somos modelos que se han ido conformando en base a necesidades identificadas, y que se ha ido intentando cubrir esas necesidades de la mejor forma que se ha podido. Algunas veces con acierto y otras, aprendiendo de los errores y yendo hacia adelante.
-Y esas respuestas organizativas, de crear, por ejemplo, una entidad de financiación o de seguros, ¿tienen que ver con que las entidades tradicionales no les daban crédito a las cooperativas o por optar por la opción de hacerlo por el modelo cooperativo?
-No, era más que nada porque se buscaban las mejores condiciones para conseguir cubrir objetivos. Independientemente de cuál era el comportamiento de los bancos no cooperativos en aquella época, lo que se buscaba era tener mecanismos propios en caso de que hubiera ciertas situaciones que se antojaran difíciles a la hora de la financiación. Es decir, no tenía tanto que ver –y sí, a la vez– con la competitividad de las cooperativas que tenían una línea de crédito, sino también con dar cierta cobertura financiera cuando hiciera falta.
-Si tuvieras que hacer un balance de lo que le ha aportado Mondragón al País Vasco, sobre todo en el tema empleo, ¿qué dirías?
-A nivel mundial en estos momentos, en Mondragón somos algo más de 73.000 personas trabajando. La mitad o más de esas personas están en el País Vasco. Lo que ha aportado también Mondragón es que ha estado acompañando a las diferentes administraciones del gobierno vasco; cuan- do necesitaban hacer una reflexión estratégica o cuando necesitaban diseñar un nuevo plan de ciencia y tecnología, Mondragón era una de las organizaciones a las que llamaban, bien para contrastar aquello que estaban pensando, o bien para pedirle una opinión de aquello que podía hacerse. Pero era una de muchas; Mondragón no era la única. Entonces lo que le ha aportado Mondragón es que siempre ha estado cuando se la ha necesitado a la hora de realizar alguna reflexión estratégica a nivel del País Vasco. En empleo también ha aportado; por una parte, por el trabajo que genera Mondragón, pero además Mondragón no sólo trabaja con sí misma, también lo hace con empresas que no son cooperativas, y al contar con ellas como proveedoras, genera indirectamente empleo. Al día de hoy, Mondragón está entre los diez grupos empresariales-industriales más importantes de España. Tiene un peso específico tanto en la economía vasca como en la española, y en este sentido, lo que aporta es trabajo. Mondragón sigue trabajando de igual a igual: son 102 cooperativas las que están dentro, cada una está trabajando y eso es lo que aportamos: trabajo, conocimiento y, cuando se nos pide algo, si está en nuestras manos hacerlo, lo hacemos.