Conformada como una sociedad anónima, Urutransfor implementa un modelo de gestión que incorpora la estructura sindical con asambleas mensuales, y la empresarial, con un directorio conformado por siete trabajadores. Los 91 accionistas de la firma son trabajadores de la ex fábrica MAC, que desde 1999 tuvo sus puertas cerradas hasta que en 2002, y tras la ocupación de la planta por sus trabajadores, éstos llegaron a un acuerdo con inversionistas, conviniendo la división del paquete accionario entre 49% para los trabajadores y 51% para los empresarios. Pero en 2007 pasó a manos de los obreros mediante la compra de activos a los inversionistas, y la empresa contó con el aval de la Corporación Nacional para el Desarrollo para acceder a créditos. En 2010, y dado el pago del pasivo estructural, se cambió el estatuto y los trabajadores quedaron a cargo de la gestión, desarrollo y producción de la planta. En los últimos diez años Urutransfor fabricó 7.500 transformadores, lo que generó una facturación anual promedio de 8.000.000 de dólares y permitió a los trabajadores finalizar el pago de las deudas contraídas al momento de tomar posesión de la fábrica. En la actualidad son 53 los socios que trabajan en ella y 39 los empleados que no integran la sociedad pero lo harán próximamente.
Del dicho al hecho
El recorrido de los trabajadores de Urutransfor varió desde las modalidades de organización, pasando por la crisis financiera de 2002, hasta la competencia internacional que marca la actualidad de la unidad. “Es sociedad anónima y no cooperativa porque en el momento que iniciamos este camino necesitamos de un determinado socio”, explicó a la diaria Eraclio Coco Rodríguez, miembro del directorio. El directivo enfatizó la necesidad de volver a repartir las cartas. “Hay 35% de contratados nuevos y eso es toda una experiencia para nuestro criterio de la distribución de la riqueza, para que se siga dando el reparto entre los trabajadores que la producen”. Otro integrante, Álvaro Luzardo, aporta un aspecto clave del desafío. “Una de las problemáticas en este tipo de empresa recuperada es que [los trabajadores] estamos educados para trabajar y producir: no estamos educados para gestionar y gerenciar”.
A los efectos de la gestión, Urutransfor optó por contratar un gerente general y un gerente financiero, que junto al gerente industrial, también accionista, conforman el plantel que remite al directorio. Jorge Melián, presidente del directorio, explicó a la diaria que la experiencia llevada adelante por los trabajadores tuvo como etapa germinal el momento del conflicto sindical. “Antes de que cerrara MAC se hizo una capacitación con la Universidad de la República para trabajar en equipo, donde no había mandos medios ni capataces. Y funcionó. Pero cuando empezó a funcionar cayó la crisis. Igual, nosotros seguimos con el sistema hasta hoy”, resaltó. “No es fácil sacarse el casco y ponerse del otro lado”, reflexionó. Según Robert Mier, secretario del directorio, la etapa del conflicto fue un momento de inflexión. “La ocupación de los trabajadores durante años, el mantenimiento de la empresa y todas las cosas que se hicieron para lograr reabrirla, como golpear puertas, sin banderas políticas, tratando de conseguir apoyo, se fueron consiguiendo y se fue armando lo que hoy tenemos”, reseñó.
Los trabajadores idearon un sistema rotativo de incorporación de personal durante los cinco años en que disminuyó el empleo. En los últimos cinco años se reintegró a la totalidad de empleados que voluntariamente podían volver. Fernando Maceli explicó: “A medida que se pudo ir incorporando a los compañeros, algo que se tuvo en cuenta fue respetar el lugar de cada uno. Fue un compromiso que creamos cuando nos juntamos a luchar por esto: que no se podía tomar a un trabajador de afuera antes de llamar a todos los socios”. El mantenimiento de la planta, conquistado tras el conflicto, fue un factor que incidió en la formación de Urutransfor. “Una de las cosas buenas fue que se mantuvo toda la estructura de la empresa, si bien todos vivimos situaciones difíciles: la mantuvimos, [cuando] en un momento se intentó desmantelar”, explicó.
Transformar energía
El tipo de producción también es citado por los obreros como un factor determinante, tanto en el mantenimiento como en el crecimiento de la empresa. “La calidad de nuestra fábrica está en la flexibilidad. Fabricamos transformadores de 5 kw a 17.500 kw. Esto en las grandes fábricas normalmente es muy difícil que salga sin una etapa artesanal”, destacó Rodríguez. Los transformadores de 5 kw son los utilizados para la electrificación rural, mientras que en el otro extremo, los de 17.500 fueron diseñados especialmente para una generadora de biomasa que toma como insumo básico la quema de cáscara de arroz. La materia prima que se utiliza para la producción es en su totalidad importada. “Si bien el 100% del trasformador son partes que vienen de afuera, el 90% del producto es artesanal. Son muy pocas las cosas que podés hacer automatizadas, la mayoría lleva su tiempo, su dedicación y tenés que ponerle gusto para realizarla”, apuntó Maceli. Urutransfor está gestionando la certificación de estándares de calidad, camino que tiene adelantado: “Es un producto que ha sido certificado en laboratorios internacionales en varias oportunidades, si bien hoy tenemos que reconvertir algo tecnológicamente para no quedarnos estancados”, precisó Luzardo.
Primas y hermanas
En la actualidad, la compañía desarrolla un proceso de internacionalización, tanto por contar con capacidad de crecimiento como para no depender únicamente de la administración nacional de Usinas y Transmisiones Eléctricas (UTE). Jorge Bardier, gerente general, amplía la información: “UTE es el cliente principal, y una de las ideas es tratar de cortar con esa dependencia porque, en definitiva, no dominás el negocio. Hay alguien que te pauta tu producción anual en función de sus necesidades”, puntualizó. La empresa, que accede a las licitaciones públicas internacionales del ente, compite con empresas brasileñas, argentinas, colombianas, indias, chinas y estadounidenses. “Es una amenaza y una fortaleza, porque si soy capaz de competir acá: ¿por qué no puedo competir en otro lado?”, razonó el ejecutivo.
La adquisición de materias primas importadas desde orígenes como Brasil, Alemania, Estados Unidos o Turquía incide en los precios de los productos y, por ende, en su competitividad. “Somos tomadores de precios internacionales, entre otras cosas, porque los insumos son propiedad de grandes grupos económicos, y la incidencia, por ejemplo, en una usina siderúrgica a la cual le compra acero Urutransfor, no va a mover la aguja de ninguna de esas compañías”, reconoce Bardier. Y la debacle económico-financiera global tampoco le es ajena a la firma. “Producto de la crisis mundial, tanto en Europa como en el sudeste asiático aparecen productos en los que el material vale más que el precio de lo que te están vendiendo, lo que nos dificulta ganar las licitaciones”, graficó el gerente. Internacionalización, innovación, capacitación, ampliación del espacio físico de la fábrica, y optimización de la relación entre socios y empleados son algunos de los objetivos que se proponen los trabajadores. La empresa, en la actualidad sin deudas, puede comenzar a vislumbrar esos horizontes mediante la capitalización, aunque el proceso de recuperación de la fábrica es el capital más valioso, según las palabras de Rodríguez. “Es importante para algunos de nosotros cómo se logra la participación y el fomento del trabajo en Uruguay. Pero no solamente en cierto nivel competitivo sino también en empresas que están siendo llevadas adelante por trabajadores: ese aspecto es el que tratamos de reafirmar”.
