Humanizar más para capitalizar mejor

La idea de que los trabajadores pueden ser llevados a reaccionar como la empresa lo desea si se juega con su necesidad de reconocimiento constituye un arma valiosa para los gerentes. Aunque parezca moderna, es una intención que hunde sus raíces en el siglo XIX. El presente no ha hecho más que ampliarla y perfeccionarla.

Cuando Frederick Winslow Taylor (1856-1915) concibió su modelo de organización científica del trabajo, tenía una clara visión de lo que quería obtener de los obreros: que no intervinieran en los métodos y los ritmos de trabajo según sus intereses, en detrimento de la productividad. “El reemplazo del modo empírico de dirección por el sistema científico de dirección no consiste sólo en un estudio de la velocidad conveniente de ejecución de un trabajo y de las herramientas a utilizar en el área de producción; necesita también un cambio completo del estado de ánimo de los obreros del área de producción con respecto a su trabajo y sus empleadores”¹, explicaba entonces. Se trata de conseguir su docilidad, incluso su adhesión, con el fin de obtener el mejor rendimiento posible. Taylor había extraído esta conclusión de sus análisis del área de producción: no hay que dejar el saber a los obreros, porque representa un poder, el de decidir sobre la organización de su trabajo. Hay que ser capaces de imponerles los métodos considerados más eficaces e intentar que se conformen con ellos.

En paralelo –o más bien como complemento– se difundió el pensamiento de Elton Mayo, sobre la base de lo que se llamó “el efecto Hawthorne”, por el nombre de los experimentos realizados en la Western Electric (en Illinois, Estados Unidos) entre 1924 y 1939. Estos demostraron que es suficiente con interesarse por un grupo de trabajadores e intentar algunas pequeñas modificaciones (de iluminación, de posicionamiento de las máquinas, etcétera) para aumentar su productividad². La sola intención de la dirección valdría mucho más que el contenido del cambio en sí mismo. Más tarde, las obras del Tavistock Institute of Human Relations, creado en 1947 en Londres gracias al mecenazgo de la Rockefeller Foundation, otorgaron una moderna legitimidad a la introducción de la psicología y del psicoanálisis en el seno de las direcciones encargadas de gestionar la mano de obra.

El rayo que no cesa

Este enfoque continuó desarrollándose y afirmándose. Sigue estando vigente, como lo demuestra un artículo publicado en marzo de 2021 por la École des Hautes Études Commerciales (EdHEC)-Business School: “Contrariamente a lo que muchos podrían creer, los seres humanos no están tan motivados por factores económicos como por factores emocionales. El sentimiento de estar involucrados y el hecho de recibir atención de parte de sus supervisores les darán la sensación de que sus preocupaciones son tenidas en cuenta”³. Suscitar en el personal la idea de que la dirección se preocupa de forma permanente por su bienestar, que busca satisfacer sus aspiraciones, se convirtió en la brújula de numerosas prácticas gerenciales contemporáneas.

Por supuesto, no se trata de colmar realmente las necesidades de los trabajadores, sino de darles la sensación de que es lo que los dirigentes quieren, con el fin de motivarlos para ser lo más productivos posible. “La buena noticia que se puede extraer del efecto Hawthorne [...] es que no hay que introducir grandes cambios para obtener resultados. Como en el ejemplo de la iluminación, los pequeños cambios son, por el contrario, los que harán maravillas sobre la productividad. En tanto equipo, ¡pero también de manera individual! Ya sea que cambie la disposición de sus escritorios, la decoración de su open space, o bien que instale allí plantas, ello tendrá un efecto positivo sobre la productividad de su equipo”, precisa el autor. Ya conocemos las sesiones de yoga, de meditación, de risas, sin olvidar las salas de videojuegos, de futbolito y de siesta, o incluso los servicios de conserjería, etcétera. La lista sigue hasta el infinito.

A cambio, se supone que los empleados darán todo de su parte según la racionalidad impuesta por la dirección en materia de finalidad, de rentabilidad y de calidad. Para alimentar esta orientación, no se escatima en las oficinas de los consultores, que son los exploradores omnipresentes de la política gerencial. El mercado de asesores en recursos humanos (RH), que reúne psicólogos, psicoanalistas, sociólogos, filósofos, ergonomistas, economistas, informáticos, deportistas de alto nivel, se duplicó en Francia entre 2009 y 2019, según el Syntec Conseil, y debería duplicarse nuevamente de aquí a 2031. Cuenta con más de 15.000 empresas en ese país europeo y 120.000 empleados, de los cuales 80 por ciento son ejecutivos. Representó 20.000 millones de euros en volumen de negocios en 2021⁴.

Mentir y bailar

“Los experimentos de Hawthorne marcaron un giro significativo en las investigaciones en ciencias sociales y en gestión. Como todas las teorías, lo importante es extraer de ella lo que es pertinente para su empresa, y que podrá aplicarse sin alterar totalmente su organización”, concluye la EdHEC. En efecto, cada uno toma lo que le resultará útil. Las modalidades de instrumentalización de los sentimientos de los empleados tienen múltiples naturalezas, y ellas a veces pueden sorprender, como lo demuestra esta entrevista a dos jóvenes del área comercial, que pasaron por una escuela superior de comercio y fueron contratados en el mismo momento por una start-up⁵:

David: —Había pedido 35.000 [euros] de salario fijo. Me hicieron una propuesta por 32.000 fijos, acepté para estar al mismo nivel que Paul. El jefe me dijo: “Está muy bien que todos estén igual”.

Paul: —A fin de año, el jefe hizo una gran reunión con 25 personas: “Tuvimos muy malos resultados, nadie obtendrá un bono de participación”. Pensamos “¡la puta madre!”. Pero después de la reunión, el jefe nos retuvo a David y a mí y nos dijo: “Mentí, habrá bonos para ustedes, se esforzaron mucho. Se los damos porque se matan trabajando [están motivados]. Pero se los damos con los objetivos no alcanzados; yo, el jefe, me privo por ustedes. Les mentí a los otros [los colegas], ustedes tienen que mentir también. Confío en ustedes, tienen que mentir también”... Éramos muy cercanos a los demás, también querían sus bonos, pero no dijimos nada, tuvimos vergüenza. No puedo creer que nos hayamos quedado 12 meses más después de eso.

David: —Claro que nos pagaban bien, pero no coincidía con mis valores, pero, francamente, pagaban muy bien. El jefe me dijo: “Tenés que demostrar”. Los otros nos dijeron: “¿Recibieron un bono?”; dijimos “no”. ¿Acaso es normal tener un jefe así?

Paul: —Es raro. El trabajo en relación de dependencia genera traumas. El jefe nos decía: “Demuestren. Veremos si son caballos de carrera o de tiro”. Pero se organizaban muchos eventos, uno o dos aperitivos por semana, pagaba el champán, el rosado, masitas. Es nuestro amigo, va a bailar con nosotros, juega a ser nuestro amigo. Pero cuando hablás de negocios, se da vuelta, ya no es la misma mirada.

Un caso extremo

Utilizada para motivar, la movilización estratégica de los sentimientos puede servir también para generar estrés y angustia, con el fin de doblegar o de deshacerse de los empleados. Así, cuando la dirección de France Telecom preparaba la privatización de esta gran empresa pública, buscaba que se fueran, sin ser despedidos, 22.000 de los 120.000 empleados que trabajaban en ella, o sea, un empleado sobre cinco. Que se fueran “por la puerta o por la ventana”, explicaba, el 20 de octubre de 2006, el director ejecutivo Didier Lombard a sus altos jefes. Se elaboraron dos planes –Next (Nueva Experiencia de Telecom) y Act (Anticipaciones y Competencias para la Transformación)–. Les siguieron prácticas gerenciales sistemáticas que apuntaban a desestabilizar a los empleados para echarlos: cambios brutales sin preparación, insistentes incitaciones a cambiar de puesto, sin coherencia con el itinerario profesional y descalificantes, presiones, humillaciones, hostigamientos. El resultado trágico, que se saldó con suicidios (o intentos), depresiones y enfermedades, terminó por ser revelado al público en general por medio de dos procesos: el primero en un tribunal correccional que terminó en diciembre de 2019 con la condena de tres dirigentes por hostigamiento moral institucional, y el segundo, en apelación, que confirmó esa condena, pero llevó la pena a un año de prisión condicional (contra cuatro firmes de la sentencia original).

Es evidente que no todos los métodos gerenciales que movilizan las energías psicológicas de los empleados son así de excesivos. Pero, para alcanzar los objetivos económicos y financieros que se fijaron, las direcciones recurren con frecuencia a estrategias que se enfocan en la subjetividad de los empleados para abordar sus emociones, su afectividad, sus angustias. Investigarlos, del mismo modo en que se estudian las estrategias adoptadas para las gestiones de productos, de la comunicación, del marketing, de las tecnologías, de la investigación, de la competencia, del derecho, de las finanzas, etcétera, echa luz sobre la energía, los gastos y la serie de innovaciones emprendidas por los empleadores para llegar a sus fines.

Se elaboran y desarrollan modelos, se realizan de manera sistemática investigaciones para instrumentalizar esas políticas, gracias a cuestionarios internos que cuantifican la calidad de vida en el trabajo (CVT), como barómetros que siguen los humores de los empleados. Las conversaciones individuales con el superior jerárquico inmediato (N+1) apuntan a analizar la performance de cada uno y a fijar objetivos, pero también a evaluar la personalidad del trabajador, su motivación, su resiliencia.

Así es como hay que comprender el término “recursos humanos” en la actualidad. No es un complot contra los empleados por parte de un ejército subterráneo de consultores al servicio de los dirigentes, sino una organización del trabajo que se impone a los empleados sin discusión posible (en la “vieja” lógica tayloriana), donde la gestión (en la mente de la Escuela de Relaciones Humanas) moviliza y sobreexige las especificidades humanas, en particular las emocionales, para hacerlos cambiar de opinión, moldearlos, sobre una base individual, en un contexto de puesta en competencia de unos contra otros.

El camaleón es la boa

El único cuestionamiento que puede abrirse camino es el concebido y orquestado por algunos patrones. Es el caso del movimiento de las “empresas liberadas”⁶, desarrollado en Francia particularmente por sociedades como Décathlon, Michelin, Airbus, la Maïf, Kiabi, etcétera. Estas empresas eliminan gran parte de la jerarquía intermedia y funciones operacionales, para confiar más responsabilidades y tareas a los empleados de base reunidos en grupo. La idea es que, una vez definidos los objetivos, los criterios y los medios, es útil aprovechar el conocimiento y la experiencia de los trabajadores y dejarles cierta libertad. Así, estos últimos están en condiciones de automotivarse, autodisciplinarse y autogestionarse. Este enrolamiento en funciones que no les son atribuidas en la gestión predominante, no necesariamente retribuido, se supone que debe ser considerado una forma de reconocimiento y de confianza otorgada por el líder (el empleador) a sus subordinados. Esta elaboración organizacional se funda en una crítica (cercana al mea culpa) de la postura patronal tradicionalmente asentada sobre la desconfianza frente a los empleados que hay que presionar y controlar por parte de una burocracia y una jerarquía costosas y paralizantes.

Para ser legítima, toda crítica de la gestión contemporánea debe provenir solamente de la esfera patronal, permitiéndole renovarse, como un camaleón, y digerir, como una boa, todas las eventuales formas de protesta. La mayoría de las veces el cuestionamiento de los demás –sindicalistas, investigadores o expertos en Ciencias Sociales– es tachado de arcaico, retrógrado, irrealista, e incluso complotista. En cuanto al de los empleados mismos, sometidos a un vínculo de subordinación cada vez más personalizado, cuesta mucho formularlo por fuera de los consultorios médicos o del secreto de las familias...

Danièle Linhart, investigadora emérita del Centro Nacional de la Investigación Científica (CNRS) de Francia, socióloga del Trabajo. Su última obra es L’Insoutenable subordination des salariés, Érès, Toulouse, 2021. Traducción: Micaela Houston.