Álvaro Villar, director del “viejo hospital” de la Ciudad Vieja, habla de los cambios que ha impulsado en su gestión

Durante su gestión, además de la prestación de los servicios médicos que obviamente implica la dirección de un hospital, también se trabajó muy fuertemente en la imagen que se tenía del Maciel, en lo que se proyectaba hacia el exterior. ¿Por qué entendieron oportuno realizar esa acción?

Creo que cuando una persona toma la dirección de cualquier lugar tiene que ver la imagen que de ese lugar se tiene. Las cosas positivas para reforzarlas, como por ejemplo, en el caso de este hospital, siempre tuvo un gran sentido de pertenencia por parte de los médicos, de los funcionarios, de los enfermeros y también de los pacientes; entonces trabajamos sobre eso, sobre la cultura de la organización, y creamos el concepto de Actitud Maciel, que apunta directamente al mejor trato del paciente. Y eso es algo que no sólo es una virtud del Maciel, sino que es algo que es general en la forma de ser de los uruguayos, la calidez en el trato, que es algo que destacan mucho, por ejemplo los muchos inmigrantes que hay actualmente en la Ciudad Vieja y que se atienden en el Maciel. Por otro lado, en el aspecto negativo estaba muy presente la imagen negativa que la población tenía de los hospitales públicos. Y sobre todo acerca del Maciel había muchos preconceptos, por estar en la Ciudad Vieja, por ser un edificio viejo, que además era sucio y oscuro y había, además, una idea asociada al tipo de casos y de población que se atendía en el hospital. Nosotros creemos que esa imagen, creada históricamente, pertenece al pasado. Entonces creímos que había que trabajar sobre cada uno de sus puntos para demostrar que la realidad era otra. Nosotros, del hospital oscuro pasamos al hospital luminoso, porque tenemos seis patios interiores que fueron remodelados. Esos patios antes eran basureros donde iban a parar objetos en desuso, muebles rotos. En este proceso de cambio se plantaron flores y árboles en los seis patios. Se quitaron todas las cortinas que no permitían que ingresara luz al hospital y ahora podemos disfrutar de unos ventanales que son preciosos, que también se remodelaron. Ahora hay luz en todos lados, y eso pasó a ser algo muy distintivo del hospital que se tuvo muy en cuenta a la hora de las refacciones que se hicieron. Hemos apostado a una arquitectura que deje entrar la luz, que permita tener la vista al mar que se tiene en esta parte de la ciudad, y se apuntó mucho a eso. También cambiamos la idea de que se trataba de un hospital viejo, por la idea de que se trata de un lugar histórico. Este edificio, que este año cumple 230 años de existencia, es la cuna de la medicina uruguaya, es la cuna de la cirugía, de la neurocirugía. Acá se dieron las primeras anestesias, funcionó la primera puerta de emergencia, este lugar tiene una gran carga histórica. Nosotros tomamos una cosa que dijo el Loco Abreu, que contaba que cuando se sentaba a tomar mate en el complejo Uruguay Celeste veía en las paredes las fotos de todas las grandes glorias del fútbol uruguayo y eso lo obligaba a él a portar la camiseta con otra responsabilidad, y nosotros queremos que pase lo mismo con este hospital. Que viendo los nombres de las salas, viendo las placas de bronce que recuerdan a distintas personalidades que marcaron la historia de la medicina del país, los estudiantes de Medicina, los estudiantes de Enfermería y cada una de las personas que viene a trabajar al hospital sientan la responsabilidad de continuar con este legado. Que la historia nos ayude a cuidar esa cultura que nosotros queremos desarrollar.

El año pasado se aprobó en el Senado, y este año seguramente se vote en la Cámara de Diputados la ley de creación de los centros de referencia. ¿En qué áreas el Maciel es referencia en el país?

El hospital Maciel tiene un desarrollo muy importante tanto en el área quirúrgica como en el área médica, y ha logrado desarrollar polos de innovación, algunos vinculados a la Facultad de Medicina y otros no, en varias especialidades quirúrgicas. Es así que el Maciel es referencia en cirugía vascular, y tenemos el equipo que más experiencia tiene en el país en la colocación de prótesis de aorta. Tanto es así, que los casos de procesos de amparo para colocación de este tipo de prótesis el Ministerio de Salud Pública los deriva a este equipo, que es el que además toma decisiones en este tema para todo ASSE [Administración de los Servicios de Salud del Estado] y que trabaja junto con el grupo de cirujanos del Pasteur. El Maciel es referencia también en cirugía bariátrica, en cirugía de la obesidad. Nosotros tenemos dos equipos que están realizando seis operaciones por mes, es el centro que más experiencia tiene en este sentido y que ha acumulado resultados en estos años que han sido publicados y premiados por el bajo índice de complicaciones y los buenos resultados que tuvieron en la mejora del metabolismo de estos pacientes y en la mejora de los niveles en sus índices de hipertensión y de diabetes. El Maciel también es referencia en neurocirugía, sobre todo en cirugía de tumores cerebrales y de malformaciones arteriovenosas y arteriales. También somos referencia en neurocirugía funcional. Acá se hacen tratamientos para mal de Parkinson, para movimientos anormales y también para pacientes con agresividad que no puede ser controlada por medicación.

El mismo equipo de neurocirujanos que tenemos acá es el que trabaja también en el Hospital de Tacuarembó, por lo que es un equipo de referencia nacional: los pacientes del norte se atienden en Tacuarembó y los del sur acá en el Maciel. Además, acá funciona una policlínica de cuidados de la voz que es única, que es exclusiva para el tratamiento de las afecciones de la voz y ahora estamos en conversaciones para extender ese convenio a los maestros. Porque la idea es que sea un centro especializado para atender a todas aquellas personas que trabajan con la voz.

En esa área tiene un convenio con Directores Asociados de Espectáculos Carnavalescos [Daecpu]...

Sí, ellos se hacen cargo de una fonoaudióloga que trabaja en este grupo y también donaron algunos de los equipos que se precisaban para llevar adelante estas policlínicas. Nosotros enviamos a dos otorrinos a especializarse en este tema al exterior y actualmente son los referentes en este tema. El Maciel también es referencia en el tratamiento de las carcinomatosis peritoneales y también en todo lo que es Cirugía de Tórax, y esto es así porque las dos cátedras de la Facultad de Medicina que se relacionan con este tema funcionan acá: la cátedra de Cirugía de Tórax, que dirige el profesor Guillermo Carriquiry, y la cátedra de Neumología, que dirige el doctor Pablo Curbelo. Estas dos cátedras trabajan junto con el Departamento de Oncología en el tratamiento del cáncer de pulmón, con la ventaja de que acá además tenemos un grupo de neumólogos, a cargo de Victoria López, que realizan todos los estudios que necesitan estos pacientes, en el día que vienen a la consulta. Les realizamos la fibroscopía y la tomografía de tórax, de tal manera que, en pocos días, el paciente tiene un diagnóstico claro como para poder tomar una decisión. También en medicina hay una policlínica muy importante en diabetes, en hipertensión pulmonar. Nosotros tenemos además el centro de transplante de médula ósea, que es referencia nacional, que realiza algunos tipos de trasplantes que sólo se hacen acá, y también el equipo de cuidados paliativos que fue el que organizó a nivel nacional el sistema de cuidados paliativos, que no sólo está capacitando equipos en el interior del país, sino también en el exterior asesorando la consolidación de unidades de cuidados paliativos en países de América Central. Entonces, como ves, son áreas muy diversas, que llevan a una discusión sobre si va a haber centros únicos o si va a haber centros que califiquen como tales. Nosotros consideramos que la mejor solución para esto es que haya en determinadas especialidades muy pocos centros, pero siempre más de uno. Porque el hecho de que haya un solo centro presenta varios inconvenientes, hay una concentración excesiva de poder que puede limitar en algunos casos la innovación y que puede dificultar la forma en que se reparten esos centros entre las distintas entidades de salud. Lo que tenemos que fijar son criterios muy exigentes a la hora de calificar o no como centro de referencia. Tampoco estos centros pueden ser muchos porque en Uruguay tenemos el problema del número de pobladores, entonces, hay muchas técnicas que para su desarrollo necesitan que los médicos puedan ver una cantidad determinada de casos para ver cuáles son las mejores formas de abordarlos. Y eso implica que no podemos diluir los casos. Además, debe haber un criterio de eficiencia económica, porque toda la inversión que requiere la creación de un centro de este tipo, para que tenga la calidad adecuada en la escala de un país como el nuestro, justifica la existencia de muy pocos centros por especialidad. Yo diría que debería haber más de uno y no más de tres.

Otro aspecto sobre el que su gestión trabajó mucho es en el ordenamiento administrativo del hospital, por el volumen de gente que maneja. ¿Cómo se organizó esa área del funcionamiento?

Lo primero que hay que tener claro es que los equipos de gestión en los hospitales deben ser técnicos. Hay un lugar para los equipos políticos dentro de una estructura como es ASSE. Hay un lugar para que haya cargos políticos a nivel superior dentro de esas estructuras, pero cuando se llega a los hospitales, las direcciones tienen que ser técnicas. Nosotros configuramos un equipo de gestión en el que se buscó que hubiera clínicos con experiencia en emergencia, en atención del paciente, pero que además hubiera un abogado, algo que es fundamental porque toda la gestión debe realizarse dentro del marco de la ley, y también incorporamos al administrador al equipo de dirección del hospital. Asimismo, hay un contador dentro de la dirección, porque hay muchas ideas –o podemos tener ganas de hacer cosas– pero hay que ver si esas ideas son viables del punto de vista administrativo, desde lo legal y desde lo económico. Ese es un elemento clave. Pero después hay otras cosas. Por ejemplo, toda la implementación de una estructura logística que permite hacer el seguimiento de la compra de determinado producto, desde que se realiza el pedido hasta que efectivamente llega al hospital. En este momento, podemos tener la trazabilidad y saber el camino de cada insumo, para así poder determinar, por ejemplo, cual fue el gasto que se realizó en una operación determinada. También se logró que el reloj de entrada para los trabajadores del hospital sea único, es decir, no un solo aparato, pero sí que todos sean manejados por el hospital, entonces se eliminaron todas las planillas manuales que eran realizadas por las empresas tercerizadas que brindan servicios dentro del hospital, lo que permite que nosotros les paguemos a estas empresas las horas efectivamente trabajadas. Hay, asimismo, un sistema de control de entrada y salida que permite mejorar la seguridad de los pacientes que están internados en el hospital, pero también saber exactamente donde están y quienes son los que se hacen cargo de la atención de esos pacientes. Se informatizó toda la farmacia, de tal manera que nosotros somos la única institución médica del país que tiene receta electrónica, lo que nos permite tener un control total de los medicamentos que se manejan dentro del hospital. Para lograr esto se trabajó con un departamento de informática muy importante, y debemos tener una guardia informática las 24 horas, cableado de fibra óptica en todo el hospital, servidores eficientes y computadoras en las salas. Entonces, la idea imperante es que no puede haber calidad en la atención médica si no hay calidad en la gestión administrativa, si no hay calidad en los almacenes, si no hay calidad en la farmacia, si no hay calidad en la limpieza. Entonces, hay que ver todo como un sistema, hay que tener claro que para poder operar a un paciente, todas estas otras cosas tienen que funcionar. Porque cuando el médico, en la puerta de emergencia, tiene un paciente que está con un paro cardíaco tiene que tener los insumos correctos a mano, pero antes, tiene que funcionar la provisión de esos insumos. Para lograr esto es necesario involucrar a todo el hospital en este concepto, incluyendo, claro está, a la comisión interna, al gremio de funcionarios del hospital. Todos queremos una mejor atención al paciente y todos queremos demostrar que el hospital público es la mejor opción para los tratamientos médicos, que tiene ventajas competitivas muy fuertes. Los sistemas de salud que en el mundo han tenido experiencias exitosas, las han conseguido teniendo hospitales públicos fuertes. El hospital es el mejor lugar para lograr el trabajo colectivo, el trabajo en equipo, por la coincidencia temporal de los especialistas, por la existencia de ateneos semanales que evalúan los casos y también, por la presencia permanente de estudiantes, que es una enorme virtud. Yo creo que todos defendemos ese modelo, entonces tenemos que ver el rol de cada uno dentro de ese sistema, el rol de la gestión, de la dirección, del gremio y también de la academia.

Sé que hace algún tiempo, acá en el hospital había que realizar una remodelación en un bloque quirúrgico en un plazo corto y para lograrlo, usted se reunió con los arquitectos y también con el SUNCA, consiguiendo incluso que el gremio no realizara acciones de ningún tipo para detener la obra. ¿Cómo logró convencerlos a todos?

El primer motivador es la información. Lo peor de todo es no saber lo que está pasando o enterarte por la prensa de las decisiones que se toman. Entonces, lo más importante es lograr que todos los involucrados sepan lo que se está haciendo. Además, detrás de todo tiene que haber un discurso coherente, porque creo que la construcción del discurso dentro de la organización es algo muy difícil, es una tarea de todos los días, porque una cosa es lo que se dice y otra lo que transmiten los objetos del hospital y lo que transmiten también las acciones. Entonces, si ese discurso va en una dirección clara y todo eso está centrado en la atención del paciente, todos nos sumamos y hay un momento en el que todas las fuerzas de las personas empiezan a sumar a esa idea. Lo que hay que crear son condiciones para que eso se pueda expresar. En el caso que tú mencionás del bloque quirúrgico se logró un trabajo extraordinario porque todos teníamos claro que lo queríamos lograr. Se hicieron reuniones con todo el personal para presentarles los planos y explicarles de qué se trataba el proyecto. Después de que la empresa ganó la licitación para hacer la obra se reunió a todos los obreros que iban a trabajar y los cirujanos del hospital les explicaron cuál era la tarea que ellos iban a hacer en ese bloque y la importancia que tenía para el Maciel la realización de esta obra. El jefe de cirugía, el doctor Luis Ruso, les detalló las operaciones que allí se iban a realizar, usando a veces el humor y a veces hablando muy en serio sobre lo que es la vida dentro del hospital. Al SUNCA y al PIT-CNT también se les explicó el tema en profundidad y entonces se declaró la obra como de interés social. Y eso significaba que el SUNCA no iba a paralizar la obra en el bloque quirúrgico del hospital, por lo que la obra estuvo parada solamente un día durante esos seis meses, cuando se dio la muerte de un trabajador de la construcción. Lo que todos los que trabajamos acá tenemos que tener claro es que estamos para darles solución a las personas que vienen a consultar. Lo que tenemos que buscar es informar a todo el equipo para lograr los mejores resultados, y en eso la información colectiva es clave. Nosotros decimos que hay que construir equipos sin destruir personas, lograr un trabajo colectivo que implique, a la vez, que cada uno crezca en forma individual. En el mismo sentido, construir instituciones sin destruir equipos y también tener mucho cuidado de que cuando vos construís sueños, no destruyas instituciones, es decir, que los objetivos político partidarios no se lleven puestas las instituciones.

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