Alfonso Etxanobe es consultor del área de estrategia de LKS, empresa de la Corporación Mondragón, del País Vasco. Durante el gobierno de José Mujica asesoró a la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) en el funcionamiento del Fondo para el Desarrollo (Fondes). Esta semana estuvo en Uruguay para asesorar a Alur en temas de innovación en su planta de Paysandú. En conversación con la diaria, opinó que las cooperativas en Uruguay “tienden a tener niveles de gestión muy bajos” y afirmó que deben apuntar a ser “realmente empresas” y no “avergonzarse de ser competitivas”.
-¿En qué consistió el asesoramiento que brindaron a OPP?
-Los modelos de negocios [de los emprendimientos beneficiarios del Fondes] eran en muchos casos antiguos, había una necesidad de innovar, de cambiar cultura. Con esa idea, trabajamos en un proyecto de introducción de la sistemática de la innovación en empresas autogestionarias [EA] pero también en otras empresas pasibles de ser beneficiarias del Fondes, como las micro, pequeñas y medianas empresas [mipymes]. En aquel entonces ya se vislumbraba que se quería ampliar el perfil de beneficiarios del Fondes, se preveía que la orientación del próximo gobierno iba a ser otra y que no iba a ser exclusivamente para EA.
-El economista Gabriel Burdín afirmó en una entrevista con la diaria que no debería meterse a las EA en la “misma bolsa” que las mipymes, y que debe haber instrumentos específicos para su financiamiento. ¿Usted qué opina?
-El ideal es que no haya distinción entre las EA y otro tipo de emprendimientos. Pero la realidad está muy lejos de ser así, y las EA, por razones históricas y por otras cosas, están en un nivel diferente; eso justifica cierta discriminación positiva. En el modelo de Mondragón, nosotros somos empresas cooperativas, pero no por el hecho de serlo tenemos acceso a programas de financiación; hay, sí, una legislación fiscal diferente. Para nosotros ése es el ideal, porque eso significa que las EA han conseguido avanzar. Pero que no se entienda mal: en el punto de partida actual las EA tienen muchos déficits, y se justifica que haya instrumentos a los que accedan. Se hablaba de que un alto porcentaje [del Fondes] iba a quedar para empresas autogestionarias; eso sería positivo.
-Una de las disposiciones del decreto del gobierno de Tabaré Vázquez sobre el Fondes establece un tope para el financiamiento de los emprendimientos. ¿Qué le parece?
-Yo pienso que no es la discusión más importante. Creo que lo importante es garantizar que los emprendimientos que se financian sean susceptibles de ser competitivos y autónomos en un futuro. Toda aquella ayuda que reciba un emprendimiento debe tener un acompañamiento integral, que contemple también la capacitación de las personas, la asistencia técnica para cubrir ámbitos de gestión, que el proyecto sea viable y competitivo. Los emprendimientos viables son los que necesitan ayuda, y no eternamente.
-¿Qué aprendizajes les dejó el cierre de Fagor, empresa del grupo Mondragón?
-Fagor era el buque insignia de Mondragón. Fue la primera empresa en fundarse, en 1956, y era la marca más relacionada con Mondragón. Su caída, en 2013, tuvo un impacto muy importante. Desde entonces, la principal preocupación del grupo fue que los puestos de trabajo se pudieran mantener. En 2013, ese mismo año, a pesar de que Fagor cayó, el grupo mantuvo y generó incluso un poco más de empleo, lo cual es un primer éxito. ¿Por qué se consigue esto? Principalmente porque existe una herramienta de solidaridad que es la reubicación de los trabajadores. Mondragón tiene 100 y pico de cooperativas con diversas actividades, y la primera preocupación fue cómo reubicar a esos 2.000 trabajadores. Una gran parte de ellos ya se han reubicado. Ha habido casos en los que, en lugar de entrar en una empresa privada que desarrolle la misma actividad que Fagor, se prefirió esperar a una propuesta cooperativa, porque el cooperativismo está muy arraigado en el territorio. Y también tenemos que aprender lecciones, como que el mercado es el que manda en la actividad empresarial, y si no respondemos bien a él, nos hace caer. Debemos aprender, también, que tenemos que ser rápidos en la toma de decisiones. Seguramente lo de Fagor podría haberse previsto. Pero el modelo nos sirve, no cabe ponerlo en duda. En 2013, cuando ocurrió lo de Fagor, hubo mucha gente que cuestionó el modelo cooperativo y que auguró que detrás de Fagor venían otros, y que iban a ir cayendo como las piezas del dominó. Transcurre 2013 y mantenemos el empleo, y ahora en 2015 somos un grupo fortalecido; no se ha caído nada más.
-¿Qué fortalezas tienen las cooperativas para enfrentar estas crisis en comparación con las empresas capitalistas?
-Además de las redes de solidaridad, hay mecanismos de solidaridad retributiva: las diferencias entre los salarios más altos y más bajos están restringidas, al contrario que en otras empresas, en las que hay un rango salarial muy amplio. Eso nos ayuda a pasar esos momentos de crisis. La segunda ventaja es el arraigo en el territorio: nosotros sabemos que generar empleo es una de nuestras preocupaciones, y por eso resistimos más, porque está en nuestro ADN que el fin no es generar riqueza para algunos sino puestos de trabajo. Además, podemos hacer, en asamblea, bajadas voluntarias de los ingresos que perciben los socios para pasar los momentos de dificultades. En Europa ha habido una crisis muy fuerte en los últimos años, y la economía social ha generado empleo y ha crecido.
-¿Cómo ve al movimiento cooperativo uruguayo?
-Yo diría que es muy disperso, y muy diverso también. Hay cooperativas fuertes, fundamentalmente en el mundo agrario, pero son de productores, no de trabajo asociado. Hay algún ejemplo de cooperativa de trabajo asociado que puede ser interesante en Uruguay, pero quizá son una minoría. Hay mucho trabajo por delante. Las cooperativas tienden a tener niveles de gestión muy bajos. Si hablamos de innovación, precisamos pasar antes por otros temas más básicos, como la gestión. Hay cooperativas donde el día a día les lleva a una dinámica de estar centrados en el aquí y ahora, y es muy difícil salir de esa dinámica. Hay una institucionalidad fuerte del movimiento cooperativo que debe ayudar y marcar una línea estratégica muy clara hacia el fortalecimiento del movimiento: pasar a ser realmente empresas cooperativas, y no cooperativas que son una cosa diferente de las empresas.
-¿En términos de viabilidad y competitividad?
-Viabilidad, competitividad, saber que compiten en el mercado con otros y que el mercado es muy cruel, que tiene criterios que no son sociales. Hay que ser capaces de responder a esos criterios.
-Esa resistencia a concebirse a sí mismas como empresas, ¿puede contribuir a que las cooperativas se mantengan en un lugar marginal de la economía?
-Efectivamente. Se cuestiona al cooperativismo desde dos puntos de vista. Cuando las cooperativas son débiles, como muchas de las que hay ahora en Uruguay, se dice: es que no son ni empresas, son poca cosa, no aportan riqueza, quieren estar subsidiadas y nada más, no piensan en la viabilidad, creen que por el hecho de ser cooperativas se las tiene que apoyar. Ésa es una mala imagen del cooperativismo. Por otro lado, cuando la cooperativa es fuerte, como puede ser el caso de algunas cooperativas agrarias, lo que se oye es que “son como empresas”. Y de una y de otra forma se niega el hecho cooperativo. Las cooperativas son empresas, y son empresas competitivas. Se puede ser cooperativo y competitivo, y hay que impulsar un movimiento cooperativo fuerte que pueda contestar a esos cuestionamientos. Las cooperativas no tienen que avergonzarse de ser competitivas y de ganar dinero; otra cosa es en qué vayan a utilizarlo. Mondragón genera 75.000 empleos y una facturación de miles de millones de euros, y hay muchos millones de euros dedicados a la acción social.