Las estatales UTE, Antel y OSE son las únicas que realmente aplican el modelo a nivel local. Por derrame, su implementación promovió que, en el ámbito privado, la Compañía Electrónica Industrial (CEI) -proveedora de las dos primeras- y la Universidad de la República dieran los primeros pasos, comprometiéndose para llevar adelante una reforma de su gestión que apunte a la equidad de género en todas sus dimensiones. La iniciativa, liderada por el Instituto de las Mujeres (Inmujeres) del Ministerio de Desarrollo Social, nació en 2008 como plan piloto y desde entonces cuenta con tres actualizaciones; la tercera se presentó el viernes en la Torre Ejecutiva y pretende simplificar el acceso al modelo y profundizar en la dimensión étnico-racial y en la discapacidad.

El modelo de calidad con equidad de género surgió como una iniciativa conjunta de Inmujeres, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), ONU Mujeres -ex Unifem- y la asesoría técnica del Laboratorio Tecnológico del Uruguay (Latu). Busca reconocer y certificar a las organizaciones que llevan a cabo un proceso de transformación estructural para gestionar a su personal de manera más justa y equitativa.

Muchas veces se cree que la equidad de género beneficia únicamente a las mujeres, pero se trata de una equiparación del acceso a las oportunidades que tienen las personas, en este caso trabajadoras de una empresa, en todos los aspectos.

El reto fue tomado en un principio por UTE, OSE, Antel, la Administración Nacional de Puertos, la Intendencia de Canelones y, en el ámbito privado, Nuvó, de Tupperware Brand. Las últimas tres, sin embargo, no pudieron sostenerlo, por “dificultades en la disponibilidad de recursos humanos y monetarios”, según las investigadoras del Centro Interdisciplinario de Estudios sobre el Desarrollo (Ciedur) María Bianchi y Daniela de los Santos, que llevaron a cabo una revisión de las lecciones que dejaron estos casi nueve años de experiencia.

No quedaron dudas acerca de la vinculación entre el modelo y la “voluntad política” de sus implementadores, y, en particular, el “tipo de institucionalidad” que se genera dentro de cada empresa para llevarlo adelante. “Fueron mucho más exitosos en los lugares donde ya había sistemas de calidad de gestión montados previamente”, afirmó Bianchi. Además, se detectó cierta inflexibilidad en el diseño, razón por la cual se encomendó la actualización presentada el viernes.

Las investigadoras resaltaron el rol de los sindicatos en la “legitimación del modelo entre los trabajadores”, a la vez que criticaron la “falta de involucramiento” del MTSS hasta el momento. Confirmaron, sin embargo, que tanto este como las cámaras empresariales accedieron, finalmente, a formar parte del comité asesor.

Si bien el talón de Aquiles del modelo sigue siendo la brecha salarial, las investigadoras dan cuenta de que se trata de “una herramienta efectiva para transformar radicalmente ciertos mecanismos inequitativos, así como para transversalizar las relaciones con perspectiva de género”.

Simple

El nuevo modelo fue presentado por las integrantes del equipo de Inmujeres Natalia Estoyanoff y Nohelia Millán. Según la primera, se trata de una versión con lenguaje “más amigable” y “mucho más explícito” para “facilitar la comprensión de lo que se quiere lograr con este programa” en la práctica, por medio de ocho ejes.

El primer paso consiste en la firma de un convenio en el que “se incluirán las condiciones materiales para que efectivamente el modelo funcione y trascienda lo discursivo”, explicó Millán. Posteriormente, se atienden las discriminaciones en el ámbito laboral -por orientación sexual, condición económica, razones étnico-raciales, edad, discapacidad e identidad de género- y la violencia basada en género. En cuanto a la violencia doméstica, la recomendación es que no se intervenga directamente, pero sí que se cuente con un protocolo de acción para esos casos y se cuide “la relación laboral de las mujeres en esa situación”, precisó.

El tercer eje tiene que ver con los modos de entrada a la organización, cargos, funciones y competencias: “Creemos que el modelo podrá identificar las prácticas institucionales y evidenciar brechas de género”, así como formas de “segregación horizontal” -la que “se da cuando se feminizan y masculinizan las ocupaciones”- y “vertical”, que es la que impide el ascenso de las mujeres, en un fenómeno conocido como “techo de cristal”. Estas prácticas a veces son explícitas, pero muchas veces se producen “de forma inconsciente e informal”, explicó Estoyanoff. Por otro lado, se propone a las empresas difundir en el ámbito interno la explicación de los rubros que componen las remuneraciones y asegurar su comprensión. “Los sueldos no sólo son los salarios, sino los beneficios, incentivos y oportunidades que se les presentan a los trabajadores, y lo que se ve es que los varones son más beneficiados”, agregó.

También se pretende que la empresa incorpore en su política organizacional acciones laborales dirigidas a “facilitar la conciliación entre trabajo y familia” (entre trabajo remunerado y no remunerado) y que adapte su comunicación interna y hacia el exterior con mirada de equidad. Finalmente, cerrando el primer compromiso, se apunta a que la dirección revise y evalúe los distintos aspectos implementados, a efectos de “asegurar su adecuación y eficacia”. Inmujeres, por su parte, ofrecerá reuniones quincenales a efectos de supervisar la evolución. Para que se le otorgue el sello -que será por un año-, la empresa deberá pasar por una instancia de evaluación.