Otto Scharmer es profesor en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), una de las universidades más prestigiosas de Estados Unidos y el mundo. El intelectual es uno de los mayores referentes sobre pensamiento sistémico aplicado; una muestra de ello es la teoría U, su principal aporte en esa área. Se trata de una elaboración para generar procesos de cambio profundo, que consta de siete pasos y puede aplicarse tanto a procesos personales como de organizaciones y a nivel social.

La semana pasada estuvo en Uruguay, donde participó en distintas actividades organizadas por el colectivo Uruguay Emerge, con el objetivo de reflexionar sobre necesidades y posibilidades de cambio que tiene el país en áreas claves. Entrevistado por la diaria, Scharmer habló sobre los procesos de cambio en las sociedades actuales y sobre el rol que puede jugar el sistema educativo en dichos procesos.

¿Nos cuesta tanto cambiar como se piensa?

Vemos más conversaciones sobre cambios que cambios reales, pero también es cierto que se están produciendo muchos cambios reales. No creo que los humanos, en principio, tengan un problema con el cambio. Es parte de nuestra naturaleza como seres humanos conectarnos con posibilidades futuras y hacer que sucedan. Eso es en realidad lo que nos define y es específico de nuestra especie. Cuando a menudo ves resistencia contra el cambio, lo que suele pasar es que no entiendes por qué está ocurriendo el cambio o no estás de acuerdo con su dirección. Desde una visión sistémica, en lugar de empujar a las personas en la dirección que deseas, siempre querrás comprender cuáles son las barreras que impiden que el sistema se mueva naturalmente en una mejor dirección, y yo diría que esas son las principales barreras. Si la gente no entiende por qué o si no está de acuerdo con la dirección que se está tomando, y si tal vez el futuro es demasiado incierto, entonces tiende a aferrarse.

En el corazón de cada cambio profundo hay un pequeño proceso de dejar ir y dejar venir. Dejar ir lo actual y dejar surgir las posibilidades futuras emergentes. El problema es que sabemos lo que tenemos y, si me suelto de eso, no sé qué va a venir. Si no tengo confianza en mí mismo y en los demás, me aferro [al presente]. Creo que ese es el punto de apalancamiento; si trabajas en estas barreras, el cambio puede suceder a un ritmo mucho más rápido y con mucha más fluidez orgánica.

En la pandemia se decía que muchas cosas iban a cambiar definitivamente en la sociedad; sin embargo, con la vuelta a la normalidad parecen no haberse generado tantos cambios. ¿Tiene que ver con que fue un cambio que se dio por obligación?

En la pandemia hemos visto en semanas y meses cambios a nivel planetario que son simplemente asombrosos. Cambios en hábitos como nuestro lavado de manos, por ejemplo. Esa es una capacidad humana asombrosa: podemos cambiar hábitos que hemos estado encarnando durante años, décadas y generaciones. Lo segundo que sucedió es que la pandemia fue un punto de alerta para mucha gente: reconsideramos qué es realmente esencial para nosotros y cómo queremos remodelar nuestro propio camino.

Tienes razón en que, para muchos, en la etapa actual hay más una vuelta a la normalidad en mayor medida de lo que quizás anticipamos. Sin embargo, en muchas historias de vida los cambios que se asentaron durante la pandemia han hecho que muchas personas dejen sus trabajos. Para ciertos roles algunas empresas no pueden encontrar personas. La gente aprendió que quiere tener más control sobre su trabajo, sobre su tiempo. Por lo tanto, crea nuevos desafíos para el empleador, como proporcionar lo que se llama el nuevo espacio de trabajo. Diría que ya se han producido algunos cambios, pero también es cierto que hasta cierto punto se ha vuelto a la normalidad.

Eso se vincula con la gestión del cambio y con el liderazgo del cambio. En las últimas décadas hemos aprendido que cada vez que se desea hacer realidad una nueva intención, no es suficiente sólo con tener esa intención. También se necesita crear una estructura de apoyo para lograrlo. De lo contrario, será absorbido nuevamente por el antiguo sistema, que ya tiene un conjunto de fuerzas de apoyo y es muy poderoso. ¿Qué es la estructura de soporte? Es gente que te entiende, que te apoya, que te puede escuchar. Tal vez sean pequeños espectadores de práctica, nuevos socios. Si lo haces en una organización, se trata de un espacio de aprendizaje diferente, para comunicarnos y ayudarnos mutuamente en nuestras iniciativas.

Entrando en el desarrollo de la teoría U, uno de los pasos es la necesidad de escuchar a otros. ¿Qué tan crítico está siendo en la actualidad ese aspecto, cuando cada vez hay más estímulos para lo individual?

La calidad de los resultados en cualquier tipo de sistema está en función de la calidad de las relaciones de las personas que cocrean estos resultados. Y la calidad de las relaciones en cualquier tipo de sistema, a su vez, se da en función de nuestra calidad de escucha y del lugar interior desde el que operamos, y también de los espacios de contención que podemos crear. Escuchar es clave para cambiar la calidad de la conversación, y luego se manifestará en diferentes tipos de resultados. Es un punto de apalancamiento muy importante no sólo para el liderazgo del cambio, sino para cualquier dominio profesional. No puedes desarrollar dominio en ninguna profesión si no eres un buen oyente, porque si no estás escuchando, estás fuera de contacto. Y si estás fuera de contacto con la realidad, no puedes desarrollar un dominio real.

La mayoría de los fracasos de liderazgo que vemos en el mundo, y hay muchos, se deben a que los líderes se desconectaron de la realidad, se perdieron dentro de su propia burbuja. Por lo tanto, el liderazgo es una herramienta clave para conectarse realmente no sólo con lo que está sucediendo hoy, sino también con lo que se quiere que suceda en el futuro emergente. Escuchar también es una herramienta clave en el aula. ¿Cuál es el acceso básico del sistema educativo? Es la calidad de la relación entre el alumno y el educador. ¿Y cómo cambias esa relación? A través de la escucha.

Lo que aprendí en mi trabajo es que muchas cosas diferentes se llaman con el mismo nombre, aunque se trate de actividades muy diferentes. Todo se llama escuchar, pero puedo escuchar en base a mi propio conocimiento. Entonces, sólo escucho lo que ya sé sobre ti, vuelvo a confirmar lo que sé. Es el nivel uno de escucha. El nivel dos es: voy realmente de mente abierta y aprendo nueva información. Dijiste algo que no esperaba, así que me concentro en eso.

Pero si quieres crear un cambio en el mundo, necesitas dos niveles más. El tercero es escuchar empáticamente, ponerse en el lugar del otro, realmente ver y sentir la situación desde el punto de vista de otra persona. El cuarto nivel de escucha es realmente escuchar desde la conexión con la posibilidad que quiere surgir. No sólo lo que estás diciendo ahora, no ver al otro sólo en términos de su historia, del pasado, sino también en términos de la posibilidad futura. Todo gran educador, todo gran líder, está haciendo exactamente eso: mirar a los estudiantes, a las organizaciones y a los países desde un punto de vista que no sólo está estancado en el pasado, en el momento presente, sino que realmente se abre a una posibilidad futura.

Ha sostenido que para lograr transformaciones profundas es necesario generar cambios en la mentalidad de las personas. ¿Qué desafíos presenta ese paso en un mundo cada vez más polarizado?

Diría que su país no es el único que está polarizado. Vengo de Estados Unidos, que es el creador de eso; claramente tuvimos una dosis muy fuerte. La polarización se basa en fuerzas que se mueven en la dirección opuesta a lo que acabo de describir, porque significa que tienes un discurso con personas de ideas afines que trabajan dentro de tu propia burbuja. Y lo que vemos en la sociedad, y se puede observar claramente que en Estados Unidos, es que está comenzando a desintegrarse en diferentes subcomunidades que ya no tienen la capacidad de interactuar realmente entre sí, de pensar y actuar realmente juntas.

Sin embargo, de todos los problemas que enfrentamos hoy en el mundo en torno a los desafíos ambientales, el cambio climático, los desafíos de la desigualdad social y también los de salud mental –que enfrentamos particularmente en las escuelas–, ninguno de ellos puede resolverse con un pensamiento que simplemente está sucediendo dentro de tu propia burbuja. Todos estos desafíos requieren soluciones que nos exigen aprender a organizar una ideología compartida moderna, en torno a los desafíos y oportunidades compartidos que enfrentamos.

Lo que vemos hoy en las redes sociales es un mecanismo que no les da a todos la misma voz. Les está dando un megáfono a los pequeños grupos en el extremo del espectro. Pueden gritar más fuerte que los demás, y todos los que tienen un punto de vista más diferenciado, menos extremo y con más neuronas, sólo tienen una voz muy baja, casi nadie puede oír eso. Así es como organizamos la conversación pública hoy. Es una locura si eso está moldeando la forma en que pensamos sobre el futuro de nuestros países, porque nos está llevando a un nivel de actuación que nos desconecta de los desafíos y las oportunidades reales que tenemos frente a nosotros.

Ha planteado que la brecha entre el saber y el hacer es uno de los principales problemas en el sistema educativo. ¿A qué se refiere?

En la conversación global de hoy, por ejemplo, en las Naciones Unidas, pero también en muchas otras reuniones entre líderes, sabemos bastante bien cuáles son los problemas: el medioambiente, la desigualdad social, la salud mental. Sabemos cuáles son, en principio, las soluciones y, más allá de matices, en general no hay un gran desacuerdo. Pero esta conciencia del problema y la dirección que debemos tomar no se trasladan al nivel de nuestras acciones colectivas. Eso es lo que llamo brecha entre saber y hacer. Sabemos lo que está roto y sabemos a dónde necesitamos ir, pero no lo estamos haciendo, particularmente a nivel colectivo.

La forma en que creo que se puede abordar es mediante la creación de nuevas infraestructuras de aprendizaje para la creación conjunta de soluciones. Si algo he aprendido sobre la cocreación es que comienza mirando la situación actual juntos, desde todos los ángulos, particularmente desde los ángulos de los jugadores más marginados del sistema. Si construyes y usas el pensamiento sistémico para llegar realmente a una comprensión más profunda del sistema actual, de ahí emergen posibilidades que apunten a remodelar partes del sistema para que estén al servicio del bienestar de todos.

Lo que aprendimos es que eso necesita dos condiciones. Debe reunir al tipo correcto de partes interesadas que se necesitan mutuamente para cambiar la forma en que opera el sistema, y también necesita un viaje que ayude a cada parte a pasar a una verdadera vista del sistema. O, de otra forma, pasar de una conciencia del sistema del ego a una conciencia del ecosistema: la conciencia que incluye mi punto de vista, pero también incluye la vista de todos los demás en el sistema.

En el caso de la educación universitaria, ¿esto supone el desafío de crear carreras y facultades que no estén tan orientadas por un área temática o disciplinar, sino que se generen en torno a fenómenos complejos?

Diría que sí, y tal vez haría una o dos notas al pie. La primera es que para una transformación real se deben proporcionar estas nuevas infraestructuras de aprendizaje y liderazgo. Si estamos de acuerdo con eso, la siguiente pregunta es dónde estarían ubicadas, y el lugar más obvio es la educación superior y todo el sistema educativo, porque ahí es donde comienza. Es por eso que como sociedad financiamos el sistema educativo, para que desarrolles las capacidades de aprendizaje más profundas que son relevantes para el futuro.

Cualquier tipo de sistema educativo tiene dos funciones. Una es la transferencia de conocimiento y la segunda es capacitar a la próxima generación para crear el futuro. Se puede debatir cómo lo hacemos, pero básicamente tenemos mecanismos para lo primero. Para lo segundo no tenemos la infraestructura habilitadora. En mi opinión, se requiere que las viejas infraestructuras de aprendizaje existentes se expandan en dos direcciones. La primera es pasar del aprendizaje conceptual al aprendizaje práctico: aprender haciendo. El aprendizaje transformacional pasa por las manos, la cabeza y el corazón. Eso tiene que ver con generar habilidades más profundas, como una escucha profunda, tener diferentes tipos de conversaciones y realmente hacerlo más personal, porque el futuro es muy personal, no es algo mentalmente abstracto, es un sentido de posibilidad que tengo y que me necesita para manifestarse.

La otra dimensión del cambio es que, hasta ahora, a menudo sólo nos enfocamos en el individuo. Entonces, está bien, les damos habilidades a las personas, tienen estas habilidades y luego van a organizaciones y así es como las usan. Lo que estamos aprendiendo es que casi todo lo que realmente importa tiene que ver con las habilidades de colaboración. Eso ya se sabe, hay formatos de aprendizaje donde ya practicamos eso con grupos pequeños y demás. Está parcialmente implementado, pero falta realmente incorporar instituciones y trasladar el aprendizaje fuera del aula, al mundo real. Comprometerme realmente con los desafíos del mundo real en mi comunidad, en mi ciudad, en mi región. Por ejemplo, en mi clase, el primer ejercicio que pongo es hacer un trabajo de empatía, y la tarea es formar un equipo con un colega de la clase para que se identifiquen con una persona que es muy diferente de ti. Podría ser por puntos de vista políticos, la clase social, el nivel de privilegio, lo que sea. Y luego sé un huésped, conéctate con esa persona, alguien que no conoces, y sé un huésped en la vida de esa persona. Conéctate escuchando profundamente. No vas a creer lo transformador que es para la gente. En mi clase de Harvard, la gente del MIT es una especie de burbuja de los privilegiados. Entonces, esto te obliga a salir de este tipo de burbuja de élite y comenzar a ver el mundo con ojos muy diferentes, y si realmente abres no sólo tu mente intelectual, sino también tu corazón, vuelves a ser una persona diferente.

Mover el espacio de aprendizaje del salón de clases al mundo real podría ser tan simple como eso, pero la última dimensión es que necesitas involucrar a todo el ecosistema. Un ecosistema es todo lo que necesito en un sistema específico, es una constelación de jugadores en un sistema en el que se necesitan mutuamente para cambiar la forma en que funciona ese sistema. Por lo general, eso incluye a algunas personas de negocios, alguna gente del municipio o del gobierno, alguna organización social. Depende del contexto.

Lo que es realmente necesario hoy para el tipo de innovaciones y cambios que necesitamos a nivel local, regional, nacional, y también a nivel planetario, es reunirnos desde todos los rincones diferentes: a través de ideologías, de todos los sectores, y aprender a trabajar juntos de nuevas maneras, porque nuestro futuro está en riesgo.

Creo que ahí es donde no tenemos infraestructuras de aprendizaje hoy en día, y ahí es donde las universidades pueden; probablemente no sean las únicas, pero podrían ser un recurso importante para eso. En pequeñas formas eso ya está sucediendo. Es necesario crear laboratorios de aprendizaje donde las personas experimenten en estas líneas y compartan entre ellas. Creo que ese es el futuro de la universidad.