La economía global: navegar en aguas turbulentas

Desde 1970 se hablaba sobre la posibilidad de que se desarrollara el trabajo remoto, pero no fue hasta la pandemia de 2019 que esto se transformó en una realidad generalizada.

Desde 2011 se habla de la posibilidad de una guerra comercial entre las grandes potencias, también desde esa época se habla del reshoring, esto es, la relocalización de actividades de las empresas globales y la reconfiguración de las cadenas globales de valor en cadenas regionales o nacionales. Pero la relocalización no parecía una realidad generalizada hasta que la guerra comercial estallara. Y al parecer estaría estallando en 2025. Como toda otra guerra, se puede decidir el comienzo, pero no el final, lo que agrega un elemento de incertidumbre a la ya incierta situación mundial.

No es inútil remarcar que la mayor parte del comercio mundial se da dentro de estas cadenas globales. Un cambio en la localización de actividades cambia el comercio mundial, y un cambio en los parámetros del comercio mundial cambia la localización de las actividades de las firmas. Y algunos de los parámetros del comercio mundial comenzaron a cambiar en forma relevante el 5 de abril.

Permítanme una digresión algebraica. Todos recordamos la fórmula de una recta “y = a+bx”, donde “a” y “b” son los parámetros. Si los parámetros cambian, cambia la recta, y si no sabemos cuánto van a cambiar, no sabemos cómo cambiará la recta.

El sistema de comercio internacional tiene muchos más parámetros (aranceles, barreras no arancelarias, políticas cambiarias, productividades relativas...), y al cambiar los aranceles de una potencia mundial, diferentes países pueden cambiar también sus aranceles, o pueden cambiar la política cambiaria, u otro parámetro.

Cambiarán varios parámetros y todavía no sabemos cómo. Volviendo a las matemáticas, el comercio mundial es un sistema dinámico y complejo, y cuando en un sistema dinámico y complejo cambian los parámetros, el sistema se vuelve inestable e impredecible.

Frente a la incertidumbre, lo más común es dibujar escenarios, y las variables de escenario son muchas; pongamos el ejemplo de Uruguay:

» Reacción de los consumidores en Estados Unidos frente al posible aumento de precios: ¿sustituirán la carne bovina por la de pollo, cerdo u otra proteína? En este punto es bueno hacer notar que no se compite con productos sino con soluciones; quien exporta carne compite en el mundo de las proteínas, no en el de la carne.

» Reacción de los competidores de Uruguay: ¿bajarán sus aranceles? ¿Devaluarán para compensar la suba de aranceles? ¿Aplicarán exoneraciones u otro tipo de incentivos para compensarlos?

» Reacción en otras grandes potencias: ¿se devaluará el renminbi (moneda china)? ¿Tomarán represalias arancelarias? ¿Podrán las exportaciones uruguayas sustituir las de las grandes potencias en guerra de protección entre ellas?

» Reacción de las empresas multinacionales: ¿relocalizarán actividades? ¿Diversificarán mercados?

» Reacción de los mercados financieros...

Y alguna variable más.

Es lógico que todos los analistas y equipos económicos del mundo en este momento estén realizando escenarios. La mayor parte de los que he leído da como un hecho que 2025 será de estanflación.

También he realizado ese ejercicio y tiendo a pensar que tendremos un mundo dual en el que las grandes potencias serán proteccionistas y los países pequeños serán aperturistas, que se acelerará el reshoring, relocalización de las actividades que eran intensivas en mano de obra barata, que formaban cadenas globales de valor en una veintena de países del sudeste asiático y que ahora se puede producir en un solo lugar si el mercado interno brinda el colchón para explotar economías de escala. Estos sectores serían: automóviles, vestimenta, electrodomésticos, electrónica e informática (hard).

Por otra parte, los sectores intensivos en recursos naturales no sufrirán ese impacto en la relocalización, sino cambios en las cadenas logísticas. Volviendo al tema de la carne, como ejemplo, los frigoríficos en Uruguay y Australia son los mismos; si Australia baja los aranceles y Estados Unidos entonces se los baja, los frigoríficos tendrán que abastecer más desde Australia que desde Uruguay, no van a cerrar enseguida porque no saben si Uruguay reaccionará de forma de compensar los efectos de las medidas del 5 de abril, por tanto la primera reacción sería reordenar la cadena logística para incrementar la oferta desde Australia y reducirla desde Uruguay. En suma, habrá impactos sobre los puertos, las compañías de cargo, etcétera.

Analistas y autoridades deben hacer este tipo de ejercicio y escenarios a los efectos de diseñar políticas, pero sin olvidarse de que este shock no es puntual. Estamos en tiempos de incertidumbre, habrá otros que se pueden predecir y otros que ni siquiera sabemos que no sabremos predecir.

Estamos y estaremos en aguas turbulentas.

En una encuesta reciente¹ del World Economic Forum, entre 1.500 expertos a nivel global, sólo el 1% de los encuestados espera “tiempos de calma” tanto en el corto plazo (dos años) como en el largo plazo (diez años). Ese 1% ya se equivocó; si la encuesta se hiciera hoy, nadie esperaría tiempos de calma.

Es difícil en un país como Uruguay, tan alejado del mundo, pensar primero en el mundo antes de diseñar estrategias, y mucho más difícil luego de un año electoral en el que todas las autoridades estuvieron focalizadas en las demandas locales. Pero todo lo que se haya pensado se debería revisar a la luz de esta realidad volátil, incierta y turbulenta.

Volviendo al enfoque de complejidad, estamos en un sistema dinámico y complejo, vivimos en un mundo no lineal, los efectos no son proporcionales a las causas, la interacción entre las partes hace emerger nuevos fenómenos.

En un mundo no lineal no serán efectivas respuestas lineales. Es necesario pensar “fuera de la caja” de herramientas tradicionales, propias de tiempos de certidumbre. Desde el punto de vista institucional, por ejemplo, la estructura piramidal del Poder Ejecutivo es altamente probable que responda con las herramientas disponibles, hay un factor inercial fuerte para que así sea.

Se podría adicionar, por ejemplo, “salas de situación”, integradas con actores del sector privado para no sólo discutir un menú de alternativas frente a los shocks, sino además para anticipar eventuales futuros shocks.

Desde el punto de vista comercial y productivo, es necesario acelerar la diversificación. En un momento en el que se ha propuesto revisar el gasto tributario, es importante considerar la posibilidad de diseñar los incentivos de forma que se acelere la emergencia de actividades como la tecnología verde y la biotecnología para reducir la dependencia externa de las exportaciones tradicionales. Estas a su vez podrían ser incentivadas si diversifican sus mercados, de forma de reducir la dependencia comercial por la concentración de las exportaciones en pocos destinos.

Existen otras posibles herramientas, como la necesidad de redes de protección para las personas, zonas y actividades más vulnerables, en concordancia con algún tipo de cobertura de riesgos. En este enfoque, los economistas han desarrollado para el sistema financiero un rico arsenal de herramientas vinculadas al enfoque “prudencial” para el sistema financiero para prevención de riesgos.

Un enfoque prudencial a nivel productivo implicaría discutir con los actores involucrados las herramientas que promuevan la gestión de riesgos y cobertura frente a estos, la diversificación y la resiliencia, con un esquema de supervisión que monitoree las vulnerabilidades y brinde servicios de apoyo preventivo sustentados en algún tipo de fondo de estabilización.

Navegar en aguas turbulentas requiere, en primer lugar, un norte, hacia dónde queremos ir, y eso se puede leer en los ejes que marcó el gobierno de Yamandú Orsi: crecimiento, protección social y seguridad ciudadana. También se puede leer en las 63 prioridades en que se está trabajando. Se necesita, además, un buen timonel, y el espíritu de diálogo y la vocación de construir puentes para forjar un futuro compartido muestran que tenemos un buen timonel. Pero también hay que tener un mástil de donde agarrarse cuando la turbulencia empeora, y ese mástil es la capacidad de resiliencia. La capacidad de recuperarse de los shocks externos, cualesquiera sean, cualquiera sea el escenario que se dé después de un shock.

En lugar de planificar por escenario, planificar para cualquier escenario, diseñar políticas para cualquier escenario.

Luis Porto es consejero estratégico de la OEA hasta mayo de 2025. Designado director ejecutivo del Banco Interamericano de Desarrollo en representación de Uruguay a partir de junio de 2025.