Marta Jara y los retos de ANCAP: “Estamos bien posicionados y es un imperativo invertir”

La presidenta de ANCAP, Marta Jara, opina que la petrolera está “más encaminada”, “más organizada”. Con los números de la casa en orden, luego de acumular un nuevo resultado financiero positivo, de 52,6 millones de dólares en el primer semestre del año, entiende que es necesario dar un próximo salto: impulsar las inversiones. “Me parece que antes no era el momento, pero ahora siento que estamos bien posicionados y que es un imperativo invertir”, sostiene.

Si bien prefiere no arriesgar opiniones sobre la gestión anterior de ANCAP, Jara dice que este año se aprobó un código de conducta y que las empresas subsidiarias tienen controles ajustados. También reconoce que no le “gusta leer ningún titular en el que ANCAP esté asociada con algo negativo”, pero cree que es hora de “superar esa etapa” y “mirar para adelante”.

En la presentación del balance semestral, el gerente financiero, Gustavo Mayola, dijo que los sucesivos resultados positivos financieros colocan a ANCAP en un lugar de cierta “comodidad” y en una situación más “holgada”. Con ese piso de estabilidad, ¿cuáles son los siguientes desafíos que se fijaron?

Hay que poner un poco en contexto lo de una situación “holgada”. Siempre lo asimilamos a la situación que teníamos antes de la capitalización o inmediatamente después, en la que realmente había un problema de crédito. Desde ANCAP se abastece de combustible a todo el país, y por lo tanto se necesita de liquidez para afrontar los cargamentos de crudo, los insumos que necesitamos en el día a día. En ese sentido, se puede decir que nos sentimos significativamente más tranquilos. Seguimos con un patrimonio que hay que seguir mejorando, robusteciendo, porque, como vemos, los precios del petróleo son volátiles, de un día para otro pueden subir. Estamos en el lugar que cualquier empresa necesita para operar responsablemente y con cierta tranquilidad, porque eso hace a la seguridad del suministro. Hemos logrado estabilidad no sólo en el plano financiero, sino en un montón de otros temas básicos de gestión. Estamos más encaminados y nos organizarnos mejor, y sí, efectivamente, eso libera espacio mental y recursos para poder decir que estamos haciendo mejor lo que tenemos que hacer, ¿pero cuál es el reto del futuro, o más bien del presente? Los cambios tecnológicos ya están sucediendo y hay que pararse en forma proactiva; eso aplica para cualquier industria y negocio, pero para la nuestra, en particular, queda claro que estamos en un punto de inflexión. Por ejemplo, habría que preguntarle a Kodak si en algún momento no tuvo que dejar de pensar en hacer las mejores impresiones fotográficas y empezar a pensar en cambiar totalmente su paradigma. No nos podemos quedar en esa trampa.

Luego de fijarse como objetivo sanear ANCAP, ¿el siguiente paso sería avanzar en las inversiones?

Totalmente. Vivimos un momento que fue de supervivencia y de prioridades que había que resolver con inmediatez. Pero después hay un tema de ganarse el derecho a invertir. Nosotros manejamos recursos públicos, y si no somos capaces de generar la confianza de que tenemos la disciplina necesaria como para administrarlos y de que cada inversión que vamos a hacer la vamos a estudiar muy seriamente, tenemos un problema. Me parece que antes no era el momento, pero ahora siento que estamos bien posicionados y que es un imperativo invertir.

¿Cuáles son las áreas en las que es necesario invertir?

Empezamos el año haciendo un mapeo de todas las tendencias disruptivas, que abarcan tanto lo tecnológico como lo social y lo cultural –por ejemplo, los hábitos de consumo no son los mismos que hace 20 años–. Le dedicamos muchos recursos a esto, convocamos a expertos, hicimos talleres y, a partir de ahí, comenzamos a pensar qué significan esas disrupciones para ANCAP y para todo su conglomerado de empresas vinculadas, y definimos focos estratégicos. Lo que salió de todo esto fue darle importancia a la agilidad de las decisiones en la ejecución y a la cercanía con el cliente. Somos el proveedor único en muchas áreas, pero tenemos que ver cómo somos más humildes frente a los clientes. Tenemos que interpretar qué es lo que quieren y no decirles “este es el producto que te doy”. Hoy, desde luego, las posibilidades de individualizar las ofertas, de hacerlas más oportunas, más ajustadas, implican un cambio en la interna de ANCAP muy fuerte. Otra parte es la eficiencia, y tú dirás “es más de lo mismo”; de alguna manera sí, pero también es con un salto cuantitativo, que tiene que ver con las posibilidades tecnológicas, que nos volvemos más competitivos. La otra pata son los nuevos negocios. Somos parte de la matriz energética que tiene Uruguay, que es de vanguardia. Hay cartas que ya están a la vista y otras que están jugándose, entonces hay que posicionarse para poder tener una oferta diversificada, porque no todos los actores van a terminar, eventualmente, con vehículos eléctricos a batería. Hay otros energéticos, como el hidrógeno, que tenemos que empezar a mapear y ver qué posibilidades tienen. Uruguay exporta energía eléctrica renovable; si pudiéramos trasladar eso en algún combustible líquido, como el hidrógeno, ese es el futuro. En California, por ejemplo, ya hay estaciones de servicio que despachan hidrógeno. Hay un desafío con el hidrógeno porque tiene un manejo más difícil que la gasolina o el gasoil, pero es hacia donde va la tecnología. Para sectores pesados, por ejemplo, para los transportes de carga pesada, que recorren muchos kilómetros, el hidrógeno compite muy bien frente a las baterías. Acá vuelvo al principio: hay que meter primero el pie en el mar y después caminar para que el agua llegue hasta la rodilla.

El ministro de Economía y Finanzas ha dicho en varias oportunidades que hubo problemas en la coordinación de las inversiones de las empresas públicas en el gobierno anterior y, por tanto, se propuso ajustarlas. Cuando planteás que hay que ganarse el derecho a invertir, ¿te referís a mostrarle al Ejecutivo que están preparados para dar este paso?

Creo que hemos demostrado que tenemos una capacidad de administrar estos recursos, que son de todos, de forma responsable. Vengo de una empresa privada y te puedo decir que los recursos también son limitados. Uno se acerca al accionista con propuestas y compite para que le asignen recursos. A mí me parece una buena práctica filtrar estos proyectos, asegurarse de que los que vamos ejecutando son los que generan mayores beneficios; y cuando digo beneficios, no hablo solamente de una rentabilidad inmediata, hablo en términos generales, de aportar al desarrollo y que sean sustentables.

¿El déficit de ANCAP repercutió en cómo se concibe a las empresas públicas?

La forma de defender a la empresa pública es haciéndola eficiente, sustentable, que sume, no que reste. Yo veo que UTE ha hecho muchísimo, Antel ha hecho muchísimo y ANCAP ha hecho muchísimo en el área de biocombustibles, que ha arrancado prácticamente de cero, pero queda mucho por hacer. En el caso de ANCAP tuvo el tema de la descapitalización, y creo que fue una lección muy fuerte, pero está superada, tenemos que mirar para adelante. En un portafolio de inversiones del Estado no todo puede salir 100%, porque también hay factores exógenos. Te pongo el ejemplo del precio del petróleo. Hoy el escenario del precio del petróleo es diferente al que era hace unos años. Uno toma decisiones en un marco de negocios, que es un marco de incertidumbres, entonces tiene que ser prudente en el manejo de su portafolio, tiene que diversificar, tomar riesgos medidos. Y creo que hay un espacio para mejorar todas estas prácticas de gestión, de ser más sofisticados a la hora de evaluar el riesgo, de tener medidas de mitigación: un plan b, c y d. Pero creo que en Uruguay hay a veces una tendencia a autoflagelarse, a ver siempre el vaso medio vacío, y en definitiva, si miramos el contexto, hay un acceso universal a la energía y una seguridad de suministro espectacular. Eso no es algo tan evidente, no pasa en todas partes del mundo. Recientemente hubo eventos puntuales de discontinuidades de los servicios en la última milla, que es la parte de la red eléctrica que está más cerca de las casas, y para el uruguayo fue un escándalo, porque estamos muy acostumbrados a un servicio excelente. Creo que hay que construir sobre las experiencias; en el caso de ANCAP vemos que estamos fortalecidos, más armados, más ordenados y que tenemos un futuro desafiante.

A principio de año se aumentó el precio de la nafta y el gasoil, y en julio existió un aumento de algunos combustibles. ¿Se prevé en el corto plazo trasladar parte de las eficiencias de la empresa a las tarifas?

Es que se viene trasladando. No te olvides de que subieron los precios, primero en pesos, y además 70% de nuestros costos se pagan en dólares y nosotros somos tomadores de precio. Entonces esos precios subieron mucho más de lo que se aumentaron los productos. ¿Eso qué quiere decir? Que nosotros estamos gestionando mejor nuestro margen y estamos exigiendo de las tarifas lo mínimo que necesitamos para tener esta sustentabilidad que asegura el suministro estos días.

¿Entonces no hay margen para bajar aun más las tarifas?

Todavía no. A principio de año nosotros hacemos un modelo económico financiero y proyectamos cuánto va a ser el precio del crudo y el tipo de cambio. En función de eso sacamos la cuenta de qué ingresos nos hacen falta, pero ya en ese modelo incluimos, en nuestra base de costo, un ahorro de 25 millones de dólares. Si tomamos 2016 –porque en 2017 estuvo el paro [de mantenimiento] y eso distorsiona mucho los costos–, nos impusimos una mejora de 25 millones de dólares, y lo venimos siguiendo a rajatabla porque sabemos que no vamos a tener esos 25 millones de dólares a partir de la tarifa, ya que los descontamos de entrada. Con esa proyección, fijamos la tarifa a principio de año y a mitad de año se volvió a revisar. Lo único que hace la paramétrica es fijar un nivel de ingresos x, y eso nos impone una disciplina. Entonces no podemos darnos el lujo de cometer errores o de tener ineficiencias que nos requieran más, porque ya nos comprometimos a un determinado número. Más allá de eso, hay una serie de componentes que tienen que ver con tasas, con el fideicomiso del boleto y con la parte impositiva, que la fija el Ejecutivo.

Algunos dirigentes de la oposición opinaron que las ganancias de ANCAP son el resultado de no haber bajado los precios cuando cayó el precio del petróleo en el mercado internacional. ¿Esto es así?

El precio cayó significativamente en 2016 y nosotros no hemos tenido grandes ganancias. Lo que pasó también en esos años es que hubo ítems extraordinarios que tuvimos que afrontar. Se pagaron 100 millones de dólares a la DGI, y también existieron inversiones que hubo que mandar a pérdida. Todo eso, contablemente, generó un impacto patrimonial que había que recuperar. Las ganancias del primer semestre no se pueden extrapolar para todo el año, el primer semestre suele ser mejor que el segundo. Hoy por hoy estamos apuntando prudentemente a un nivel de ganancia mínimo, que garantice la sustentabilidad de la empresa. Hay que recordar que todavía se está pagando mucha deuda, que todavía hay mucha exposición al tipo de cambio. Las deudas financieras, que es lo que se debe a los bancos, son de 557 millones de dólares. Esta curva uno la puede hacer tan empinada como quiera. Nosotros la venimos bajando paulatinamente sin tratar de pagar todo en un año, porque eso es imposible. Tenemos que ser prudentes, no podemos apuntar a cero. Si sube el petróleo, ¿qué hacemos? ¿De vuelta destruimos patrimonio de ANCAP? Nuestra intención es ser cada vez más competitivos y trasladar cada vez más esa competitividad al precio de los productos.

Hay mejoras en todas las líneas de negocio, pero en el área del pórtland siguen teniendo un resultado negativo. ¿Cómo se explica este déficit y qué medidas tienen en el corto plazo para revertir la situación?

Teníamos pérdidas de más de 20 millones de dólares por año y en ese momento dijimos: “Esto no puede seguir así”. Elaboramos un plan, que iba a llevar dos años, para llegar al equilibrio. Un plan muy ambicioso, porque la verdad es que remontar esa pérdida es difícil; en pórtland más de la mitad es costo en mano de obra, y lo venimos reduciendo, y también teníamos equipos de bastantes años, entonces racionalizar la mano de obra, organizarnos de forma diferente y algunas inversiones que tienen repago rápido eran los pilares de este plan. Y lo venimos desarrollando bastante bien.

Sin embargo, eso generó muchos cruces con la Federación ANCAP. ¿Cómo manejan estas tensiones?

Hubo, sí, un conflicto, que lamentablemente paró la producción. Hemos ido logrando acuerdos y avanzando hacia una visión más eficiente y orientada al servicio ciudadano. El diálogo con los trabajadores no se termina, siempre va a haber reivindicaciones, planteos, imperativos; lo que es importante es que tanto la administración como el sindicato reconozcamos que estamos insertos en una sociedad y un mercado y que nosotros, en muchos aspectos, tenemos que cerrar filas para defender nuestro mercado y nuestro negocio. Y no siempre hay que mirar para adentro, hay que mirar también para afuera y ver cómo nuestras acciones impactan al usuario.

Este año la Justicia se expidió por el caso ANCAP. Pasando raya, ¿qué análisis hacés sobre lo que sucedió en la gestión anterior?

A mí no me gusta leer ningún titular en que ANCAP esté asociado con algo negativo, y en ese sentido me parece positivo superar esa etapa y mirar para adelante. En esta administración estamos poniendo mucho foco en el cumplimiento de un reglamento, de estándares; por ejemplo, aprobamos un código de conducta, que parece de Perogrullo, pero que sin embargo nos ayuda a todos a orientar cuáles son las líneas de acción. Los blancos y los negros los tenemos todos claros, pero siempre hay grises. Es importante que todos tengamos claro qué se espera de nosotros.

En relación a las subsidiarias, que operan bajo el derecho privado, ¿tendría que existir un mecanismo para que los funcionarios tengan responsabilidades similares a las que tienen los funcionarios públicos frente al Estado?

Hemos trabajado durísimo ahí, pero es complejo. Una sociedad anónima debe tener un esquema de gobernanza de su casa matriz que deje muy claro cuáles son las políticas, los controles y las auditorías que la empresa privada tiene que satisfacer. La empresa privada tiene que estar ajustada a controles. Eso lo vimos de entrada con la gestión de la deuda. Los bancos le prestaban a Alcoholes del Uruguay a una determinada tasa y ANCAP puede conseguir una tasa mucho mejor, entonces es básico usar ese músculo colectivo para conseguir las mejores condiciones para el grupo ANCAP. Pero sí, desde luego, las sociedades anónimas deben tener un gobierno corporativo muy profesional y serio, y estamos trabajando en eso para tener mejores prácticas.