El reciente lanzamiento de las recomendaciones para la generación de cupos de residencias médicas 2026-2027 en Uruguay constituye un avance técnico necesario, pero metodológicamente insuficiente para los desafíos del Sistema Nacional Integrado de Salud (SNIS). Si bien el informe del Ministerio de Salud Pública (MSP) aporta un mapeo de la desigualdad distributiva actual, su enfoque permanece anclado en lo que la literatura denomina el enfoque inercial de la planificación de recursos humanos, aquel que se limita a la reposición de jubilaciones para “llenar huecos” asistenciales.
¿Qué entendemos realmente por “falta de médicos”? Existen tres formas de definir este fenómeno: el enfoque de mercado (vacantes no cubiertas y médicos no dispuestos a trabajar en determinados lugares), el inercial –ya citado– y el de necesidad. Este último, basado en grupos expertos y derivado de la carga epidemiológica y la demografía, está fuertemente condicionado por la tecnología, la organización del sistema de salud y la distribución de roles entre profesiones; representa la brújula que Uruguay debe decidir transitar explícitamente. Actualmente, el informe ministerial utiliza un benchmarking interno (compararse con el departamento mejor dotado) que corre el riesgo de convertir en norma el error. Al no ajustar la referencia a las necesidades poblacionales reales, el sistema podría estar normalizando tanto un déficit como un superávit ineficiente.
Un aspecto crítico que debe superarse es el sesgo de la “oferta parcial”. El informe admite explícitamente que excluye a los posgrados (cupos de formación no remunerados) por no estar regulados por el Consejo Administrador Honorario (CAHSNRM). Esta distinción es puramente administrativa y carece de sentido para la planificación estratégica: el sistema de salud recibe especialistas, independientemente de quién financió su formación. Al ignorar este flujo de profesionales, el índice de déficit futuro (IDF) del informe se basa en una oferta subestimada de origen, lo que podría generar una sobreoferta no planificada o, por el contrario, ocultar excedentes reales en ciertas especialidades.
El objetivo de mejorar la salud de la población, considerando acceso universal con equidad, requiere sistemas de salud que cuenten con un número de profesionales con competencias, calidad y distribución geográfica adecuadas a los problemas de salud de las personas. En este marco, la Ley 19.301, en su artículo 6, numeral B, ya otorga al Consejo Administrador Honorario la potestad de estudiar y proponer la creación y distribución de plazas. Esta facultad legal debe ejercerse para asegurar que cada nuevo cupo se justifique por la ganancia en salud esperada, utilizando métricas de necesidad poblacional e integrando en un registro único tanto a residentes como a posgrados, superando el sesgo de la “oferta parcial” que hoy subestima la oferta de cupos y la capacidad formativa de especialistas médicos en el sistema de salud.
La asignación de cada nuevo cupo de formación debe entenderse, ante todo, como la gestión de un recurso público estratégico cuya viabilidad no puede supeditarse a la urgencia de reducir listas de espera o mitigar ineficiencias de gestión administrativa. Planificar desde un enfoque de necesidad exige la consolidación de un ecosistema de formación de alta calidad, donde la capacidad resolutiva del futuro especialista sea el resultado de un aprendizaje integral y no de la mera acumulación de tareas técnicas aisladas.
En este ecosistema, los responsables últimos de la formación son los docentes de las unidades académicas de la Facultad de Medicina de la Universidad de la República, quienes, a través de su estructura académica, orientan y supervisan directamente a los futuros especialistas. Complementariamente, el recurso de los centros docentes asociados (Cedas) permite incluir a otras instituciones prestadoras del sistema de salud para ampliar el volumen y la heterogeneidad de casos clínicos, pero esto requiere una articulación estrecha y protocolizada con la unidad académica para garantizar la excelencia del estándar universitario.
Para que este aprendizaje sea efectivo, el entorno debe garantizar condiciones de estructura y tecnología, pero fundamentalmente un volumen y perfil de pacientes que asegure la exposición del residente a la complejidad clínica necesaria para el ejercicio autónomo de la profesión. Es imperativo evitar que la práctica asistencial “devore” el tiempo pedagógico; los servicios deben asegurar tiempos protegidos para la docencia, la investigación y la discusión clínica interdisciplinaria, elementos que distinguen a un especialista de un técnico en procedimientos.
Asimismo, la calidad formativa debe estar blindada por sistemas de evaluación y supervisión protocolizados. El correlato entre los planes de estudio y la práctica debe traducirse en criterios de calificación y rotaciones por los servicios claros, que utilicen herramientas de monitoreo de competencias, asegurando que el estudiante cumpla con un volumen mínimo de procedimientos y técnicas. La adquisición de responsabilidad debe ser progresiva y estar validada por tutores acreditados, asegurando que la descentralización de la formación en el país y en particular hacia los departamentos más alejados de la capital no implique una degradación de la calidad, sino una expansión del estándar académico universitario a todo el territorio.
Sin estas garantías operativas y docentes, el aumento indiscriminado de cupos de formación corre el riesgo de priorizar una cobertura numérica inmediata a expensas de la seguridad del paciente y de la solidez técnica del sistema de salud a largo plazo.
El objetivo de mejorar la salud de la población requiere sistemas que cuenten con un número de profesionales con competencias, calidad y distribución geográfica adecuadas a los problemas de salud de las personas.
El diseño del modelo de atención es el eje donde la planificación de los recursos humanos debe cristalizar para ser efectiva. El artículo 34 de la Ley 18.211 es taxativo al establecer que el SNIS se organizará en redes por niveles de atención según las necesidades de las personas, tendrá como estrategia la atención primaria en salud (APS) y priorizará el primer nivel como puerta de entrada al sistema. Sin embargo, Uruguay enfrenta una paradoja estructural: a pesar de contar con tasas de médicos y graduados que se sitúan entre las más altas de la región, persiste una percepción de déficit asistencial en áreas clave. Esta contradicción no responde únicamente a una falta de profesionales, sino a una organización del trabajo afectada por el pluriempleo y la fragmentación, factores que comprometen la continuidad del cuidado y la integración sistémica esenciales para un sistema resolutivo.
Para superar este escenario, resulta imperativo que la planificación trascienda la lógica medicocéntrica. Reducir la necesidad de recursos exclusivamente a la disponibilidad de profesionales médicos desencadena una cascada de ineficiencias estructurales: fragmenta el proceso de atención, promueve la compartimentación laboral y erosiona los atributos de longitudinalidad y coordinación. Asimismo, genera una distorsión en la mezcla de habilidades (skill-mix) y perpetúa una asignación de recursos desalineada de la carga epidemiológica real, limitando severamente la capacidad resolutiva del sistema. Esta visión, al omitir las interdependencias con otras profesiones y el soporte tecnológico, deriva inevitablemente en una sobreoferta no planificada en ciertas áreas mientras persiste la desatención de las necesidades de salud reales de la población.
Bajo este enfoque integral, el reciente documento del MSP sobre el “Fortalecimiento del primer nivel de atención” (2026) propone un modelo basado en la articulación entre equipos de proximidad y equipos de referencia. Mientras que los equipos de proximidad aseguran la puerta de entrada y el seguimiento longitudinal de una población adscrita –con un estándar de aproximadamente 2.500 personas por equipo, donde el médico de familia y el personal de enfermería trabajan de forma interdisciplinaria según la realidad epidemiológica y demográfica departamental–, los equipos de referencia aportan una conformación variable y multidisciplinaria adaptada a las necesidades de la población.
Estos equipos pueden estar integrados por profesionales de pediatría, ginecología, psicología, odontología, trabajo social, nutrición y psiquiatría, entre otras disciplinas. Su integración final y la cantidad de equipos de proximidad asociados a cada nodo de referencia dependen estrictamente del perfil socioepidemiológico, la vulnerabilidad y la dispersión demográfica del territorio. Esta estrategia rectora trasciende la reconfiguración operativa para situarse como un imperativo de planificación estratégica de la fuerza laboral; solo un abordaje que supere definitivamente la aritmética de promedios administrativos permitirá dimensionar los equipos en función de las realidades sanitarias y las necesidades de salud de la población.
Esta reconfiguración operativa encuentra sustento en el principio de racionalidad establecido por el artículo 4 (literal E) de la Ley 18.211, el cual implica que el sistema debe transitar hacia la complementación de servicios, evitando la duplicación ineficiente de esfuerzos y la dispersión de talento especializado. En este marco, la Ley 19.666 ofrece una herramienta estratégica al regular los centros de referencia, diseñados para garantizar el acceso a patologías que requieren alta especialización y tecnología mediante la concentración del volumen de casos, asegurando así la calidad técnica y la eficiencia del sistema. Es imperativo que estos centros no se conciban como islas asistenciales, sino como nodos vitales del ecosistema docente; según el artículo 19 de la Ley 19.666, tienen la obligación de desarrollar actividades formativas en convenio con la Universidad de la República, asegurando que la formación de especialistas ocurra en entornos de alta destreza clínica y volumen asistencial adecuado.
La solución no radica únicamente en convocar más plazas, sino en reformar la gobernanza y crear incentivos (no solo económicos) que estimulen efectivamente las vocaciones en áreas críticas, como la medicina familiar y comunitaria o la enfermería, pilares indispensables de la estrategia de APS. Uruguay ya cuenta con un marco normativo robusto y con evidencia técnica generada por el propio sistema para liderar este cambio estructural.
Lo que se requiere ahora es que se asuma plenamente la rectoría necesaria en la planificación estratégica de la fuerza laboral. Esto exige que el sistema trascienda definitivamente el uso de mapas de promedios inerciales y el benchmarking interno –metodologías que corren el riesgo de normalizar el error y el déficit en la atención– para comenzar a responder a las necesidades de salud de la población, con rigor científico e integridad metodológica.
Fiorella Cavalleri es profesora agregada de la Unidad Académica de Medicina Preventiva y Social de Facultad de Medicina, Universidad de la República.