Los 19 años de la diaria, con un estilo periodístico libre e independiente y un original modelo de negocios que la mantiene en plena expansión en el mercado uruguayo, han despertado el interés de especialistas e investigadores internacionales estudiosos de los medios de comunicación de la región y el mundo.

Creada en 2006 como una iniciativa de “ciudadanos que buscaban leer un buen diario y profesionales que querían hacer buen periodismo”, la diaria se ha convertido en el medio favorito para una importante comunidad de lectores uruguayos y de diferentes lugares del mundo que se suscriben para recibir diariamente sus variadas ofertas informativas.

En medio de un contexto de crisis para la prensa tradicional, su modelo de negocios construido a partir de un vínculo muy especial con su comunidad de lectores la coloca como un medio de comunicación que rompe el molde y se convierte en una referencia en la región y un caso digno de análisis para los especialistas. Por este motivo, distintos consultores internacionales han puesto sus ojos en ella tomándola como objeto de estudio y observación.

Ismael Nafría es uno de ellos. Se trata de un periodista español, escritor, consultor, profesor y conferenciante especializado en medios digitales, autor del libro La reinvención de The New York Times, quien ha dirigido la revista National Geographic en España y ha trabajado en los grupos Prisa y Godó.

“Conozco el caso de la diaria desde hace tiempo y siempre me ha parecido magnífico por su capacidad de conectar con su público, de entender lo que los lectores pueden necesitar y ofrecérselo de una manera original, involucrándolos en los temas. Para mí es uno de los casos de estudio más interesantes que existen en el continente”, explica el investigador.

En el mismo sentido se expresa Martín Becerra, doctor en Ciencias de la Información por la Universidad Autónoma de Barcelona, investigador y profesor universitario argentino, especialista en el estudio de medios de comunicación e industrias culturales.

“Es evidente que la diaria respondió, y fue conociendo cada vez más las demandas de una parte del público de la sociedad uruguaya que no estaba cubierta por los medios preexistentes”, observa el especialista y aclara que no sólo les dio respuesta, “sino que fue interpretando cada vez más las demandas de ese público y dialogando positivamente con ellas”.

Esta metodología, que se ha convertido en un sello de identidad del medio, fue construyéndose a lo largo de sus 19 años de historia. Así lo explica Damián Osta, gerente y cofundador de la diaria, que estuvo desde el minuto cero en la construcción de un medio de comunicación que nació como un aire fresco para el periodismo uruguayo.

“Lo primero que ocurrió fue que existía una comunidad antes de que naciera la diaria. El medio surge de la iniciativa de un grupo de lectores que no teníamos qué leer, que no éramos empresarios ni periodistas, pero teníamos sensibilidad y preocupaciones políticas y veíamos que la prensa uruguaya no nos hablaba y por tanto nos propusimos crear un diario”, señala.

“Nos costó mucho llegar a tener una situación económica equilibrada y de ahí viene un poco también el carácter innovador de la diaria, porque le fuimos buscando la vuelta paso a paso. Yo siempre digo que en nuestro caso la innovación es hija de la escasez”, reflexiona.

Conexión con los lectores

La capacidad de la diaria de conectar con los lectores que no se sentían representados por los medios tradicionales es muy valorada por los investigadores internacionales y especialistas en medios de comunicación. Según Nafría, “es crucial conocer bien al usuario y hacer que se sienta parte del producto, adaptándose a sus demandas y particularidades para lograr captar su atención”.

Eso precisamente fue lo que hizo la diaria. Adoptó un modelo de negocio basado en una alianza estratégica con sus lectores, poniendo sus necesidades como eje. “Desde el inicio teníamos claro que queríamos un medio independiente, en alianza con nuestra comunidad, sin que las formas nos condicionaran de ninguna manera”, explica Osta.

“Así logramos sostener las dificultades con el apoyo de nuestra comunidad, y hoy en día somos una empresa que tiene el 85% de sus ingresos sostenidos con fondos que provienen de lo que paga la gente, lo que es el sueño de cualquier medio que quiera hacer periodismo. Lo logramos empezando con un modelo novedoso en papel, innovador y creativo. Después fuimos migrando a lo digital sin abandonar el papel. La originalidad siempre ha sido la consigna”, agrega.

Osta reconoce que nada fue sencillo en el camino transcurrido. “Nos costó mucho llegar a tener una situación económica equilibrada y le fuimos buscando la vuelta en base a la construcción constante”.

Esa apuesta certera es la que más destacan quienes observan el fenómeno desde el exterior y valoran la creatividad de la diaria para encontrar su nicho. Becerra destaca la capacidad de la diaria de impulsar una “conexión lo más directa, profunda y real con el usuario”.

“Resulta evidente que existía una demanda insatisfecha de una parte de la sociedad uruguaya, que no estaba cubierta por los medios preexistentes y que la diaria satisfizo, le dio respuesta, y fue conociendo cada vez más las demandas de ese público y dialogando con ellas, y en ese andar fue consolidándose. Los modelos de suscripción tienen desafíos, pero la diaria encontró un nicho hasta convertirse en uno de los diarios más leídos de Uruguay”, afirma Becerra, quien fue periodista, desempeñándose como redactor de los diarios El Cronista y Extra, y como colaborador trabajó para las revistas Humor, Crisis, Mayo, Acción Cooperativa, Le Monde Diplomatique, y los periódicos LetraP, Perfil, eldiarioAR, El Destape y Página 12, entre otros.

“Creo que esa es la estrategia más remarcable de esta gestión de negocios y un muy buen camino para construir un medio de comunicación responsable. Es algo que me parece realmente admirable y digno de estudio”, añade.

Gran sentido de pertenencia

¿Cómo se logró este nivel de cercanía? Camila de los Santos, encargada de la relación entre la diaria y su comunidad, resume la fórmula del éxito en una frase: “Mantener la escucha atenta, cercana y personalizada, siempre”.

De los Santos recuerda que los lectores de la diaria tienen un vínculo muy fuerte con el proyecto y un gran sentido de pertenencia.

Con un equipo dedicado a dialogar con más de 23.000 suscriptores, la diaria fomenta la participación en proyectos culturales, educativos y sociales. “Nuestra comunidad tiene un fuerte sentido de pertenencia, lo que los motiva a aportar y mejorar el medio”, explica.

En sus 19 años de existencia, la diaria se ha consolidado y expandido, innovando constantemente, como lo demuestra la película financiada por sus lectores en 2024, que alcanzó más de 444.000 visualizaciones en Youtube.

Los suscriptores tienen un interés genuino por temas como la cultura, la política, los derechos humanos y el medioambiente, y disfrutan de una experiencia informativa personalizada, donde pueden acceder a contenidos en formatos diversos, desde el impreso hasta la web, pasando por notas de audio y videos en Youtube. “Queremos que cada lector adapte su interacción a sus intereses y hábitos”, concluye.

Cambio de paradigma

Los tiempos han cambiado, y los medios de comunicación, históricamente dependientes de la publicidad, enfrentan grandes desafíos debido a las nuevas pautas del mercado. La pérdida de ingresos publicitarios ha impulsado a los medios a buscar nuevas fuentes de financiamiento, como suscripciones y membresías, lo que representa un cambio significativo en el modelo de negocio, según Nafría.

“Quizá el problema mayor que se ha dado es la pérdida de fuerza en los ingresos publicitarios. Eso ha provocado la necesidad de buscar recursos a través de suscripciones o membresías. Que el usuario o el cliente principal de tu producto informativo sea quien acabe aportando la mayor parte del dinero es uno de los grandes retos. Ese cambio es histórico y muy relevante”, reflexiona el investigador.

Otro reto es la transición hacia el consumo digital, que obliga a los medios a adaptarse y diversificar sus fuentes de ingresos, incluyendo la organización de eventos, comercio electrónico y venta de productos. “La clave para sobrevivir es ofrecer un producto único, original y creativo, que el usuario no encuentre en otros sitios”, asegura Nafría.

La mejor estrategia, según él, es llegar directamente a la audiencia con contenido propio, minimizando la dependencia de terceros y fomentando una conexión profunda con los usuarios.

Por su parte, Becerra destaca la importancia de recuperar el contacto directo con el público, perdido a través de las plataformas intermediarias. “Si los medios logran esto, podrán explorar nuevas vías de monetización, como ventas y publicidad”, concluye.

Modelos de éxito

A pesar de las fuertes tensiones en la industria, existen casos de negocios exitosos, destacó Nafría. la diaria es un claro ejemplo: conocer su audiencia y ofrecer un producto de calidad le ha permitido atraer suscriptores y anunciantes, remarcó.

El mayor ejemplo de éxito es The New York Times, con más de 11 millones de suscriptores, en su mayoría digitales. “Ha convertido a sus usuarios en su principal fuente de ingresos, superando la dependencia de la publicidad, y ha incrementado su redacción a 2.000 periodistas sin dejar de invertir en calidad”, explicó. También mencionó a elDiario.es en España, Financial Times, The Economist y Clarín en Argentina.

Por su parte, Becerra advirtió que estos modelos no siempre son replicables. “El Times es una marca global en inglés, con recursos inalcanzables para un medio latinoamericano”, señaló.

Sin embargo, resalta casos de éxito a menor escala, como el medio cooperativo Futuröck, que ha resistido crisis económicas y gobiernos poco favorables. “No hay modelos de éxito universales, sino casos específicos que deben entenderse en su contexto”, razona.

Ventajas y limitaciones de las suscripciones

El modelo de suscripción se basa en la fidelidad del usuario y es más estable que otros, ya que depende menos de las fluctuaciones del mercado, explica el especialista español. “A comienzos de año, los negocios de suscripción pueden prever con mayor certeza sus ingresos”, agrega.

Además, este modelo exige mantener un producto de calidad con equipos calificados para satisfacer a la audiencia. Sin embargo, advierte sobre el riesgo de saturación del mercado, que podría dificultar el crecimiento a futuro.

Por otro lado, Nafría señala que el recorte masivo de la ayuda internacional estadounidense, realizado por Donald Trump, impactó gravemente en la sustentabilidad de muchos medios, llevando al cierre de varios. “Es un golpe duro e inesperado”, afirma. Ante este escenario, los medios afectados deberán fortalecer el apoyo de sus lectores, atraer patrocinadores y buscar nuevas estrategias de financiamiento.

Consultado sobre los medios en América Latina, destaca que enfrentan desafíos similares a los del resto del mundo, incluyendo la irrupción de la inteligencia artificial.

El caso de The Washington Post

Otro caso de estudio es The Washington Post. Más de 75.000 suscriptores han cancelado su suscripción tras el cambio en su línea editorial impulsado por su propietario, Jeff Bezos.

“El problema se arrastra desde hace meses. Las decisiones y declaraciones de Bezos no sólo han generado una fuga de suscriptores, sino también la salida de periodistas destacados en desacuerdo con la situación. La lección es clara: los medios deben defender su independencia y ser transparentes con su público. La confianza es clave; si se rompe, todo se desmorona”, afirma Nafría.

Por su parte, Becerra señaló que la política editorial de Bezos va “a contramano” de los valores históricos del diario, de orientación progresista. “Se rompió el contrato de lectura entre el medio y su público”, concluye.

la diaria, una causa colectiva

Precisamente ese “contrato de lectura” es el que sostiene a la diaria ligada de manera permanente a sus lectores. Damián Osta reflexiona que el éxito no habría sido posible sin un sólido tejido social que lo respaldara. Recuerda que al inicio 1.200 personas compraron el diario a tapa cerrada, confiando en su calidad, y luego comenzaron a recomendarlo, lo que impulsó su crecimiento mediante el efecto “bola de nieve”.

Destaca también como clave el modelo de distribución propio, fuera de los quioscos, para evitar las condiciones impuestas por el sindicato de canillitas, que habrían hecho inviable el negocio. Ante esta situación, buscaron un camino alterno, e inspirados por una cooperativa en Córdoba que operaba con suscripción y distribución puerta a puerta, implementaron un sistema similar.

A partir de allí fue la solidaridad de la propia gente la que ayudó a construir el diario. “No teníamos mucho capital y todo aporte fue fundamental. Le pedimos ayuda a un uruguayo que vivía en Noruega en ese momento, que tenía una ONG que reunía material que se iba a destruir o deshacer, y lo mandaba para Uruguay. Generalmente eran cosas vinculadas a hospitales, tecnología médica. Nos mandó 40 computadoras, 40 escritorios, los teclados que vinieron estaban en noruego, los teléfonos, todo, escritorios, sillas, vino todo de ese país, donado por un grupito de uruguayos solidarios. Fue un gran aporte”.

“Como no teníamos capital económico, apelamos a capital social. Fue así que comenzamos funcionando en la casa de Emaús en la calle Juan Paullier. Hubo gente que puso un poquito de plata, pero no fueron más de 40 personas, que dieron 1.000 dólares en promedio, y eso daba para que el diario se financiara un mes, pero la gente respondió, la comunidad rápidamente se fue suscribiendo y fuimos encontrándole la vuelta para que en los primeros años pudiera pasar el momento crítico del proyecto. Así nació todo en clave de apoyo, en clave de capital social”, recuerda Osta.

Luego hace hincapié en la necesidad de tener una estrategia, “porque muchas veces los medios han idealizado la tecnología y han corrido detrás de lo que proponen las grandes plataformas, y esa ha sido una de las explicaciones por las cuales el sector está en una situación crítica, ya que siempre fue tomador de decisiones que venían de afuera”.

La fórmula de la diaria

El cofundador de la diaria afirmó que la fórmula del medio es la simbiosis entre comunidad y periodismo. “Lograr que la gente sienta que realmente dependemos de ellos, aunque saben que no vamos a hacer lo que nuestros suscriptores nos digan, ni tampoco buscar que todos debamos pensar de la misma manera”.

“Hay una sensibilidad compartida, pero yo pienso que en realidad logramos llegar hasta acá porque transformamos el periodismo en una causa colectiva; me parece que ahí está la fórmula y al mismo tiempo no defraudamos, porque todo esto se sostiene si hay buen periodismo; todo lo otro se construye”, interpreta.

Asimismo, se refiere a la tan anunciada corta vida del diario en papel y a la urgencia de buscar nuevas plataformas. “Nosotros entendimos que si construimos vínculos fuertes con nuestra comunidad, no importa el soporte, porque podríamos diversificar los formatos. Y ahí entra otra explicación del éxito de la diaria. Tratamos de que nuestra sensibilidad y el periodismo que hacemos lleguen a la gente en distintos formatos según sus intereses, asumiendo que no todo el mundo tiene los mismos criterios. En ese sentido, el papel es un formato más”, agregó.

¿Se vienen sorpresas este año?, fue la pregunta final de la entrevista a Osta: “Estamos trabajando con un grupo estratégico que busca recuperar la conversación, que busca reforzar la participación comunitaria. Y también, de cierta forma, cuidar lo presencial. Porque los medios que vamos a sobrevivir somos los que construyamos comunidades, marcas potentes que tengan un sentido, una mirada y una sensibilidad, que no sea fácilmente sustituible por inteligencia artificial. Esa es la principal amenaza que tiene hoy el sector. Y por eso estamos siempre apostando a esta máxima: si construís vínculos fuertes con la gente, no importa el soporte”, afirma.