Los debates sobre educación suelen tener como protagonistas a docentes y estudiantes. En los últimos años vienen ganando lugar los estudios y reflexiones sobre el rol que los equipos directivos –integrados por directores, subdirectores y otros roles de apoyo a la gestión– juegan en lo que ocurre a nivel pedagógico en los centros educativos.
Pedro León Vivas es argentino y se ha desempeñado como director de varios centros educativos en Argentina, donde también comenzó a reflexionar académicamente sobre la temática. Su tesis de doctorado en Educación y Sociedad, realizada en la Universitat de Barcelona, aborda las prácticas de liderazgo de estos profesionales de la educación para promover cambios en la matriz escolar tradicional.
Esta semana, Vivas estuvo en un conversatorio abierto al público organizado por la Universidad Claeh, en el marco de su Maestría y Especialización en Liderazgo Pedagógico y Organizacional, junto con directores de centros educativos de distintos países. Entrevistado por la diaria, aportó el conocimiento sobre liderazgo que ha construido desde la práctica escolar y la investigación académica. En particular, habló de la centralidad de los equipos directivos para lograr cambios en los centros educativos y de la necesidad de dichas transformaciones en un contexto en el que la sociedad está procesando cambios que tienen su impacto en lo social y, como parte de ello, en lo educativo.
¿Cómo está valorada hoy la labor de los equipos directivos de los centros educativos?
Los equipos directivos son claves en la vida y la cotidianidad de los centros escolares, particularmente en sus posibilidades de mejorar. Son actores fundamentales dentro del sistema.
Si hablamos, por ejemplo, de nuestro contexto, lamentablemente tenemos un camino por recorrer en la valoración de los equipos de dirección. Hay varios puntos en los que es necesario todavía avanzar. Un punto son las funciones que tienen; podrían ampliarse las posibilidades de desarrollo de esas funciones para que estos equipos tengan la fuerza que deberían tener. En el entendido de que son los principales actores del cambio [en los centros educativos], seguir haciendo las cosas de la misma manera es un poco ir hacia atrás, dado el contexto en el que estamos. Hay que fortalecer los equipos.
Otro punto son las compensaciones o los incentivos; creo que todavía hay un camino por recorrer en ese sentido para que accedan y permanezcan las mejores personas en esos lugares, porque necesitamos los mejores directivos en las escuelas. Y tienen que estar acompañados de los mejores incentivos.
¿Qué tipo de incentivos son importantes para ello?
Con sus particularidades, la escuela es una organización y, como toda organización, una de las cuestiones sobre las que tenemos que trabajar son los incentivos. A veces los directivos están en múltiples tareas. Bueno, si tengo espacios de apoyo o directivos intermedios que me puedan ayudar en esas tareas, eso ayudaría al desarrollo del proyecto.
Has destacado la importancia de que sean roles con un liderazgo pedagógico; sin embargo, el director queda muchas veces tapado de trabajo por esas múltiples tareas de las que se encarga. ¿Qué espacio hay para ejercer el liderazgo pedagógico del que hablas?
En el fondo está el uso del tiempo del directivo. Es un recurso muy escaso y no renovable. El tiempo del directivo tiene que estar muy bien y estratégicamente pensado, y los directores y directoras son fundamentales en el pensamiento de cómo usar el tiempo. Hay trabajos que analizan cuáles son las tareas de los directivos que mayor impacto tienen en los aprendizajes del alumnado. Y una dice, justamente, que el compromiso del directivo en la formación de su equipo docente es lo que tiene más impacto en el aprendizaje del alumnado.
Entiendo que la cotidianeidad del día a día hace que ese eje pueda llegar a correrse y podamos llegar a perder el foco, pero estamos hablando de equipos. En esos equipos, algunas personas se ocupan de unas cosas y otras personas se ocupan de otras. Pensar esa distribución de roles y tareas me parece interesante. Siempre la brújula tiene que estar en formar al equipo docente, porque un equipo docente formado y comprometido es el que tiene más capacidad de influir en el aprendizaje del alumnado.
En Uruguay se habla de la necesidad de que los inspectores también tengan un rol más pedagógico y no únicamente de fiscalización. ¿Qué rol deben jugar ese tipo de figuras?
En este momento estamos en un trabajo de investigación sobre la importancia que tienen los inspectores sobre las escuelas y las posibilidades de mejora.
Entiendo el rol de fiscalización, creo que es necesario para el funcionamiento del sistema, pero también creo que los inspectores deben tener un rol de apoyo y acompañamiento en este tipo de mejoras y transformaciones al interior de la escuela. Los directivos necesitan también sentirse respaldados por los inspectores.
Me ha tocado ser inspector en el sistema educativo de la provincia de Santa Fe y el liderazgo también es necesario llevarlo al inspector y que se transforme en un líder para sus equipos directivos. Que no sea solamente un agente de control estatal. Limitar la función de los inspectores a eso también es limitar su función, porque son personas que tienen muchísima formación, muchísima experiencia; hablo del contexto argentino y entiendo que en Uruguay también es así. Tienen mucho para dar al sistema, y acotarlos a un mero control administrativo es reducir y menospreciar ese factor humano presente en el sistema educativo.
En tu tesis de doctorado planteas que ese liderazgo se construye y no se decreta. Sin embargo, en Uruguay las condiciones de acceso al cargo de dirección permiten que quien tome el cargo no sea parte de la comunidad educativa.
La posición no otorga el liderazgo. Es una posición formal dada por determinadas normativas que establecen que alguien accede y es director o directora de una escuela, pero eso no lo transforma automáticamente en alguien que puede desarrollar procesos de liderazgo dentro de la escuela. Eso lo construyen su actuación, su credibilidad, su legitimidad, la fundamentación de sus propuestas, el apoyo que pueda dar a su gente, la presencia en la escuela. Todos esos son factores que contribuyen al desarrollo del liderazgo del directivo. Eso no viene desde un decreto ni desde una normativa; creo que son prerrequisitos.
Luego está la construcción de liderazgo que hace la persona que está en ese rol, y eso requiere tiempo, desplegar una serie de tareas y desarrollar un proyecto de trabajo. Por eso a veces, cuando los directivos van rotando, van de un lado para el otro; eso atenta contra la posibilidad de poder desarrollar un proyecto de mediano plazo.
Eso choca un poco con las normativas que dan estas posibilidades de rotar, de permanecer poco tiempo en un centro y luego ir hacia otro. Eso está un poco en conflicto con esta posibilidad de desarrollar el liderazgo. Por lo tanto, habría que repensar ese acceso y esa permanencia de los directores o directoras en sus posiciones para darles más tiempo para desarrollar un proyecto. No se desarrolla solo y no es algo que va espontáneamente a aparecer; necesita tiempo de desarrollo, tiempo de germinación, tiempo para poder dialogar con la escuela, y eso requiere tener equipos consolidados. Si esa directora está rotando cada pocos años o vienen docentes que van rotando también, es muy difícil poder construir y desarrollar esto.
Respecto de la formación, es clave y no se adquiere solo con la antigüedad. El rol requiere una experiencia, pero también ciertas competencias específicas que la formación puntual te va dando.
En Uruguay también se ha discutido sobre qué potestad debería tener el director a la hora de elegir los docentes que trabajan en su centro educativo, sobre todo en el sector público, en donde son los docentes quienes eligen el lugar de trabajo. ¿Qué potestades de este tipo deberían rediscutirse en nuestros sistemas educativos?
La escuela necesita tener equipos estables, equipos que estén alineados con su contexto, con el proyecto educativo, que conozcan a sus alumnos, a sus colegas y a la comunidad. La continua rotación no ayuda a este desarrollo.
Los equipos directivos deberían tener al menos algún tipo de opinión en la selección de su profesorado. Entiendo que esto puede ser polémico; lo es en Argentina y en este momento se está empezando a debatir una ley nacional que habla de la autonomía de los centros, un tema que hay que estudiar a nivel de su impacto y su implementación.
Me parece al menos interesante analizar que el equipo directivo, a lo mejor conjuntamente con la inspección, pueda tener un rol en la selección de su equipo docente. Decir que eso no funciona sin hacer un análisis nos hace perder un debate interesante.
Hay que dar alguna posibilidad a los centros, a través de sus equipos directivos, a lo mejor consejos docentes, familias y también la inspección. Si decimos que no, solo porque rompe con lo actual, nos estamos perdiendo una oportunidad interesantísima de formar equipos consolidados.
¿Eso se traduce, por ejemplo, en que cada liceo pueda tener más posibilidades de injerencia en qué contenidos curriculares se priorizan y cuál es la dinámica de trabajo?
En el marco de ciertos acuerdos y ciertos contenidos mínimos comunes que seguramente es necesario desarrollar, no es lo mismo un centro que está en la frontera norte del país que otro que está en la frontera noroeste o que otro que está en el sureste. Las realidades no son las mismas ni tampoco los vínculos que pueda tejer esa escuela con su contexto.
Tener la posibilidad de ciertas definiciones curriculares adecuadas a su marco me parece interesante y fortalece el rol del liderazgo escolar. Analicémoslo, pensémoslo, debatámoslo; al decir “no” de entrada se pierde una oportunidad. Como decía antes, todo esto siempre en el marco de acuerdos mínimos comunes en cuanto a contenidos que, por supuesto, toda política educativa de un país corresponde que tenga.
Cuando se habla de la política educativa, se dice que es imposible generar cambios sin que al menos los docentes estén dispuestos a generar algunas transformaciones, más allá de cualquier normativa o ley que pueda aprobar el sistema político. ¿Puede decirse lo mismo de un proceso de cambio dentro de un centro educativo?
Sí, yo creo que sí. En las experiencias que he estudiado de centros que realizaron cambios de cierta profundidad, siempre había una decisión de cambiar desde la dirección. Con ciertos rasgos o premisas generales de trabajo, pero luego en la implementación en las aulas los docentes tenían definición y participación de ese proceso. Ese proceso de participación es el que hace que el docente termine involucrándose, comprando la idea y haciéndola propia. Hacerlo propio implica que me involucro personalmente y soy en parte corresponsable del proceso. También ahí está el liderazgo y la habilidad del directivo de generar esos espacios y esa apertura a la participación de su profesorado.
¿Cuáles son las temáticas en las que más frecuentemente transitan las necesidades de cambio de los centros educativos?
No soy un curricularista, pero yo creo que si cambia la tecnología, cambia la sociedad; está cambiando la demografía, está cambiando la economía. Que la escuela permanezca en el mismo lugar es retrasarla y desfasarla de los desarrollos que hoy se dan.
La escuela puede y debe aportar a la construcción de los proyectos de vida de quienes la atraviesan. Reconocer los intereses, las vocaciones, desarrollarlas y crear un espacio para que se pueda proyectar ese alumnado por fuera de la escuela me parece un punto interesante: un alumnado vinculado al mundo, que conozca la realidad de su contexto, involucrado en la tecnología, respetuoso del medioambiente.
Hay un libro que me guía en esto que se llama Las cinco mentes del futuro, de Howard Gardner, que habla de un alumno respetuoso de la diversidad que hay en las aulas, un alumnado ético y responsable de lo que hace y de los impactos que eso genera; un alumnado que no vea asignaturas fragmentadas y que sepa de esas asignaturas, pero también cómo integrarlas. Las cinco mentes son la mente disciplinada, la mente sintética, la mente creativa, la mente respetuosa y la mente ética.
Para que la escuela sea un espacio de construcción del proyecto de vida del alumnado, es importante reconocer los intereses, las vocaciones y ser el espacio donde esto se desarrolle. Como dice Fernández Enguita, el currículum para todos o “el café para todos”, que es una herencia de la escuela tradicional, hoy choca con esta diversidad y estamos perdiendo el desarrollo de un potencial enorme.
¿Qué importancia tiene la formación de los equipos directivos?
Frente a estas demandas, la formación es clave, porque el mundo está cambiando y la misma formación que uno recibe en poco tiempo requiere de algún tipo de actualización. Es clave la formación permanente, tanto de docentes como de directivos. En cuanto a los directivos, es importante difundir estos conceptos de liderazgo escolar, darle el verdadero lugar que tiene, como lo están demostrando los resultados en otros países. En el contexto argentino, y entiendo que también en el contexto de Uruguay, los equipos directivos no están en la agenda de desarrollo y el liderazgo escolar todavía no ha entrado lo suficiente para mostrar todo el potencial que tiene.
Por eso estos espacios que tiene la Universidad Claeh de formación de directivos son claves, porque le dan no solo contenido, sino las competencias que alguien que va a ocupar la dirección de una escuela es importante que al menos sepa que están. Hace unas semanas, en un congreso en Chile, una colega de Argentina presentó unos resultados de investigación que mostraban que la formación es un factor del desempeño de los directivos. Son resultados preliminares, pero los directivos que están formados aparentemente se desempeñan mejor y están teniendo mejores resultados.
Estos espacios son críticos como para instalar el tema y comenzar su desarrollo. Estoy convencido de que es un factor de mejora de la escuela y hoy tenemos que mejorar la escuela. Los resultados educativos, los niños, los jóvenes lo necesitan. Si desarrollamos los equipos directivos, los formamos y les damos espacio, vamos a darles el verdadero valor que tienen. ¿Alcanza solo con eso? No, hay que dar otro contexto de condiciones, pero es un factor que hay que seguir estudiando.